Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 119

Можно высказать некоторые дополнительные соображения по поводу разработки стратегии для несмежных бизнес-единиц в отношении конкурентов по нескольким направлениям.

Старайтесь предугадать все возможные ответные меры во всех отраслях, где работают конкуренты. Конкурент по нескольким направлениям может ответить на ход компании в любой из отраслей, где они конкурируют, или даже во всех таких отраслях одновременно. Также конкурент может избрать для ответных действий ту отрасль, где его меры будут иметь самое существенное воздействие на издержки (см. главу 14). Например, конкурент идет на ответные действия в той отрасли, где он имеет небольшую долю рынка, так как в этой ситуации он может заставить конкурирующую компанию нести огромные убытки с минимумом затрат для себя. Нельзя рассматривать каждую отрасль как изолированное поле сражения.

Ситуация, при которой конкурент обладает небольшой долей рынка в ключевой для вашей компании отрасли, очень опасна. Если ваша компания обладает значительной долей рынка отрасли (или получает в отрасли очень высокие доходы), а конкурент по нескольким направлениям, наоборот, находится в этой отрасли на маргинальных позициях, последний получает в свое распоряжение мощное оружие против компании. Такая позиция позволяет строить очень эффективные блокировки (см. главу 14).

Ищите возможности использования преимуществ общей позиции корпорации в целом по отношению к конкуренту по нескольким направлениям. Использование преимуществ, предоставляемых общей позицией всей корпорации по отношению к разнонаправленному конкуренту, – это менее дорогостоящий и менее рискованный способ отвечать на угрозы. Аналогичным образом координированные действия в нескольких отраслях одновременно приводят к тому, что для конкурента ответные меры становятся делом трудным и дорогостоящим.

В целях обороны ставьте блокировки. Небольшая доля рынка в той отрасли, где конкурент по нескольким направлениям обладает наиболее крупной долей, – это хороший способ в случае необходимости заставить конкурента нести серьезные убытки с минимумом затрат для компании.

Стратегия по отношению к конкурентам разнонаправленного действия зависит от того, понимает ли этот конкурент связи между отраслями, в которых обе компании конкурируют одновременно. Вряд ли можно говорить о том, что конкурент осознает эти связи, если подразделения компании-конкурента – это в значительной степени автономные бизнес-единицы. В некоторых случаях неведение конкурента в отношении связей между несколькими отраслями позволяет компании занять более выгодные по отношению к данному конкуренту позиции. Например, с помощью атаки на одно из подразделений конкурента можно отвлечь его внимание от обороны позиций в более важной для него отрасли, одновременно вынуждая направлять ресурсы на поддержку атакованного подразделения.

Когда компании противостоят конкуренты по нескольким направлениям в смежных отраслях, стратегические проблемы выходят на новый уровень сложности. Вопросы, обсуждаемые в предыдущем разделе, остаются и здесь; более того, здесь они приобретают еще большую важность, так как смежный характер отраслей повышает вероятность того, что конкурент хорошо осведомлен о наличии взаимосвязей между подразделениями. Однако в силу присутствия материальных взаимосвязей между отраслями оценка относительных позиций конкурентов затруднена.

Конкурентные преимущества или, наоборот, невыгодное положение компании в любом бизнесе, где компании противостоит конкурент, определяется суммарной позицией компании по всем видам деятельности по созданию стоимости, затрагиваемым наличием взаимосвязей. Если и компания, и конкурент используют общий для нескольких подразделений торговый персонал или централизованную систему логистики, например, важную роль играют относительные позиции двух компаний по издержкам или дифференциации в таких видах деятельности, как работа торгового персонала или система логистики. Воздействие взаимосвязей на конкурентные преимущества определяется тем, в какой мере эти взаимосвязи реально удалось сформировать, а не потенциалом совместного осуществления деятельности. Кроме того, чистые конкурентные преимущества от использования взаимосвязей и для компании, и для ее конкурента зависят от соответствующих стратегических установок. Например, если конкурента ожидают более высокие или более низкие, чем у компании, затраты на компромиссное решение, взаимосвязи, о которых идет речь, имеют для компании разную ценность – более высокую или более низкую соответственно.

Группа взаимосвязанных подразделений конкурента необязательно будет совпадать или пересекаться с соответствующей группой компании с точки зрения состава отраслей. Например, Procter & Gamble производит одноразовые подгузники, бумажные полотенца, товары женской гигиены и туалетную бумагу, но не бумажные салфетки и не гигиенические салфетки. Наоборот, компания Kimberly Clark работает во всех этих сферах. Когда смежные отрасли, в которых одновременно конкурируют две компании, не совпадают в точности, сравнение позиций компании и ее конкурента должно основываться на всем множестве взаимосвязей и компании, и конкурента. Каждый вид деятельности, осуществляемый компанией совместно для нескольких подразделений, рассматривается с точки зрения того, делает ли конкурент то же самое, а затем сравниваются затраты и дифференциация двух компаний применительно к данному виду деятельности. Объем производства компании Procter & Gamble по всем пяти подразделениям, занимающимся выпуском бумажных товаров для гигиены, по сравнению с объемом производства восьми подразделений компании Kimberly Clark является основанием для оценки относительных позиций в тех видах деятельности, которые обе компании осуществляют совместно для нескольких подразделений, таких как, например, система логистики. Относительные позиции каждого из подразделений строятся на основе сравнения всех совместно осуществляемых видов деятельности, равно как и тех видов деятельности, которые осуществляются каждым подразделением в отдельности.

Слабость относительной позиции в одной из смежных отраслей вполне может быть компенсирована позициями лидера в других смежных отраслях. Например, компания Procter & Gamble работает в меньшем количестве секторов отрасли гигиенических бумажных товаров по сравнению с компанией Kimberly-Clark, но при этом фирма является лидером рынка в производстве одноразовых подгузников, туалетной бумаги и бумажных полотенец. По сравнению с остальными секторами подгузники – это очень крупная отрасль. Общий объем потребительской продукции компании Procter & Gamble несомненно выше, чем у компании Kimberly. Анализ относительных позиций компании и ее конкурентов по нескольким направлениям, таким образом, требует исследования всего портфеля каждой компании.

Основное стратегическое следствие разнонаправленной конкуренции в смежных отраслях то же, что и при конкуренции в несмежных отраслях: анализ конкурентов должен охватывать все множество подразделений конкурента, а не концентрироваться вокруг каждого из подразделений в отдельности. Конкурентные преимущества одного подразделения часто в значительной степени зависят от того, каков потенциал взаимосвязей данного подразделения с другими и насколько данное подразделение в состоянии реализовать эти взаимосвязи.

Добиться равенства или даже превосходства над конкурентом в тех видах деятельности, которые осуществляются совместно, в теории можно несколькими способами. Вкладывая деньги в завоевание более сильных позиций в отрасли, где компания уже достаточно сильна, можно добиться тех же преимуществ, которые получает конкурент, работая в большем, чем компания, числе смежных отраслей. Если же преимущества совместного осуществления деятельности по созданию стоимости у конкурента слишком значительны и компания не может найти способа получения таких же преимуществ, она будет вынуждена воспроизводить состав отраслей, в которых работают подразделения конкурента. Такое воспроизведение имеет значение как для оборонительной, так и для наступательной стратегий. Бывает необходимо скопировать схему диверсификации конкурента даже в том случае, когда компания обладает несомненными преимуществами при существующем составе подразделений; такие меры требуются для того, чтобы лишить конкурента возможности получить преимущества от использования взаимосвязей без сопротивления. И наоборот, если компания обнаруживает новые смежные отрасли, где еще не работают конкуренты, она может укрепить свои позиции путем совместного осуществления важных видов деятельности по созданию стоимости.