Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 120

Например, в отрасли гигиенических бумажных продуктов диверсификация имела место как для атаки, так и из соображений обороны. В табл. 9.6 приведены даты выхода каждого конкурента в соответствующую отрасль. Спектр отраслей конкурентов начиная с конца 1950-х годов неуклонно расширялся. Действия компании Procter & Gamble побудили конкурентов к серии ответных действий. Компания начала работу на рынке туалетной бумаги, а затем в целях обороны продвинулась еще и в секторы салфеток для лица, одноразовых подгузников и бумажных полотенец.

Как однонаправленные, так и разнонаправленные конкуренты могут использовать разные типы взаимосвязей: например, совместно будут осуществляться разные виды деятельности или использоваться разные способы совместной деятельности. Хорошим примером в данной ситуации является опять же область гигиенических бумажных продуктов (табл. 9.6). Конкуренты по-разному используют взаимосвязи между разными типами производств, в соответствии с тем, какие подразделения входят в состав компании и какие у них стратегии. Например, в производстве одноразовых подгузников компания Procter & Gamble получает преимущества от централизованных закупок общего для подразделений сырья, совместных технологических разработок, общего торгового персонала и централизованной системы логистики для всех серий гигиенических продуктов. Однако у компании свое название марки для каждого из бумажных продуктов. Наоборот, компания Johnson & Johnson, также конкурирующая на рынке одноразовых подгузников, продает большое количество других товаров для ухода за ребенком, и все они реализуются под торговой маркой Johnson & Johnson. Взаимосвязи данной компании – это общая торговая марка, общий торговый персонал для нескольких подразделений и централизованные исследования рынка в сфере товаров по уходу за ребенком. В сфере производства, логистики, разработки технологий продуктов и производства компания практически ничего не делает совместно для нескольких подразделений. У каждого конкурента в табл. 9.6 своя система взаимосвязей.

Конкурент, система взаимосвязей которого отлична от системы компании, является одновременно источником новых возможностей и угроз. Угроз – потому, что конкурентные преимущества, получаемые благодаря взаимосвязям, невозможно с легкостью воспроизвести: например, компания работает в другой группе отраслей или у нее иная стратегия, не позволяющая в точности воссоздать схему взаимосвязей. Например, чтобы использовать одну торговую марку для всех продуктов, как это делает компания Johnson & Johnson, компания Procter & Gamble вынуждена будет изменить свою стратегию, предполагающую использование разных торговых марок для различных видов продукции. Однако, скорее всего, компании это не удастся: вряд ли можно использовать один и тот же бренд для одноразовых подгузников и для других гигиенических продуктов, не предназначенных для детей. Поэтому чтобы воспроизвести данный ход компании Johnson & Johnson, обеспечивающий ей определенные преимущества, компания Procter & Gamble вынуждена будет продолжить диверсификацию в направлении продуктов по уходу за детьми, но в этой сфере Johnson & Johnson уже доминирует.

Умный конкурент, чья система взаимосвязей отличается от систем конкурирующих компаний, постарается перенаправить вектор конкурентной борьбы в отрасли туда, где его взаимосвязи имеют большую стратегическую ценность, чем взаимосвязи других компаний. Резкий рост издержек на рекламу памперсов будет на руку компании Johnson & Johnson благодаря тому, что у этой компании одна торговая марка для всех продуктов при прочих равных. Также конкурент, чья система взаимосвязей отлична от системы конкурирующей компании, попытается помешать компании использовать ее взаимосвязи. Например, если компания J&J начнет производить подгузники из текстильных материалов, при условии, что это практически возможно, этот факт помешает компании P&G одновременно осуществлять некоторые виды деятельности для нескольких подразделений, так как совместная одновременная деятельность в значительной степени базируется на наличии бумаги в составе всех продуктов. Аналогично конкурент может попытаться переставить стратегические акценты так, что у конкурирующей компании при попытке воспроизведения его системы взаимосвязей повысятся расходы на компромиссное решение; таким образом, компания, отвечая на атаку и защищая одно из подразделений, будет вынуждена нанести ущерб другому подразделению.

Таким образом, сущность конкурентной игры между компаниями с разными системами взаимосвязей – это своего рода перетягивание каната: кто из конкурентов может изменить базис конкуренции с тем, чтобы либо повысить издержки другой стороны на компромиссное решение в процессе использования взаимосвязей, либо увеличить значимость своих взаимосвязей. Хорошим примером того, чем эта игра может закончиться, является та же сфера гигиенических продуктов. Компания Procter & Gamble сохранила за собой лидерство в производстве одноразовых подгузников, тогда как J&J вынуждена была покинуть рынки США, неся огромные убытки. И хотя последняя обладает сильными взаимосвязями в сфере рынка, реклама составляет очень небольшой процент всех издержек в производстве памперсов. Издержки на работу торгового персонала и логистику – то есть в тех областях, где Procter & Gamble пользуется сопоставимыми с J&J выгодами от взаимосвязей или даже превышающими их, – не ниже расходов на рекламу или даже выше. J&J не смогла воспроизвести взаимосвязи компании Procter & Gamble в сфере производственных процессов, материально-технического обеспечения и технологических разработок, а это оказалось для нее фатальным: затраты на производство подгузников составляют весьма высокий процент общих затрат, а скорость технологического прогресса как в отношении продукта, так и в отношении производственного процесса очень высока. Не имея такого продукта, который бесспорно превосходил бы продукты Procter & Gamble, компания J&J не смогла добиться характерной для Procter & Gamble комбинации крупной доли рынка и удачной системы взаимосвязей.

Потенциальных конкурентов можно обнаружить на основе анализа материальных, нематериальных и конкурентных взаимосвязей. Скорее всего, на рынки будут стремиться выйти такие компании, для которых данная отрасль – это:

• Логичный способ создания или распространения важных взаимосвязей.

• Расширение, необходимое для того, чтобы воспроизвести систему взаимосвязей конкурента.

Чтобы «вычислить» потенциальных конкурентов, необходимо выделить все возможные взаимосвязи, затрагивающие данную отрасль, включая конкурентные их разновидности. Каждый тип взаимосвязей ведет дальше, в другие отрасли. Отрасли, в которых конкуренты работают помимо основной, предполагают существование возможных взаимосвязей и других типов. Выделив смежные отрасли, компания может определить местонахождение потенциальных конкурентов, для которых логично будет стремиться выйти на рынки той отрасли, где работает компания. При такого рода анализе должна оцениваться вероятность того, что эти потенциальные конкуренты на самом деле решат атаковать отрасль, а не будут стремиться использовать другие инвестиционные возможности.

В ходе разработки корпоративной стратегии диверсифицированной компании необходимо решить два основных вопроса. Первый – это выбор отраслей, в которых диверсифицированная фирма будет конкурировать. Второй вопрос – это вопрос о координации стратегий подразделений. Решение обоих вопросов определяется в конечном итоге конкурентными преимуществами, то есть тем, какой вклад корпорация может внести в получение конкурентных преимуществ ее подразделениями. Подразделения неминуемо вынуждены идти на некоторые затраты, будучи частью более крупной корпорации, – это накладные расходы и возможные затраты, связанные с тем, что корпоративная политика, скорее всего, налагает определенные ограничения на деятельность подразделений. И если корпорация не компенсирует эти затраты, внеся свой вклад в получение подразделениями конкурентных преимуществ, диверсификация станет источником неприятностей.

Из этих двух основных вопросов корпоративной стратегии большинство диверсифицированных компаний уделяли гораздо больше внимания первому вопросу, чем второму. И хотя руководство обычно озабочено выбором новых отраслей, тем не менее при этом выборе руководствуются в основном очень скудными формами сходства между отраслями. Большинство диверсифицированных компаний уделяют слишком мало внимания координации стратегий подразделений. Однако, как показано в предыдущей главе, потребность в этом возрастает, равно как и растет необходимость выхода в новые отрасли, где вклад корпорации в конкурентные преимущества подразделений очевиден. Наличие конкурентов по нескольким направлениям, равно как и конкурентов с другими схемами взаимосвязей, также требует, чтобы компании использовали имеющиеся взаимосвязи для удержания своих конкурентных позиций.