Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 118

Конкурентные взаимосвязи

Конкурентные взаимосвязи возникают, когда несколько подразделений компании в действительности конкурируют с диверсифицированным соперником или такое противостояние теоретически возможно. Любые действия, направленные против конкурента, должны оцениваться с учетом позиций всех подразделений, участвующих в конкуренции с данной компанией. Кроме того, конкурентные преимущества компании по отношению к противоположно направленному конкуренту отчасти зависят от того, какие взаимосвязи между подразделениями удалось создать компании, а также ее конкуренту. Позиции противостоящего конкурента часто в значительной степени будут зависеть от его общего положения в группе смежных отраслей, а не от доли рынка, которой он обладает в какой-либо из отраслей, – такое положение дел складывается именно в силу наличия взаимосвязей. И хотя наличие конкурентов по нескольким направлениям не обязательно предполагает возможности создания взаимосвязей, чаще всего это так и есть, поскольку при наличии материальных и нематериальных взаимосвязей конкурирующие компании выбирают параллельные пути диверсификации[134].

Выделить существующих разнонаправленных конкурентов довольно просто, если построить диаграмму, подобную изображенной на рис. 9.4. Для корпорации, изображенной на этой диаграмме, конкуренты A, B, C, D, E являются конкурентами по нескольким направлениям. Остальные конкуренты соперничают по одному направлению, но в теории могут стать и разнонаправленными. Анализ диаграммы показывает, что подразделения 2 и 3 работают в сильно связанных отраслях, так как имеются четыре конкурента, работающих в обоих сферах. Наличие большого числа конкурентов, работающих одновременно в двух отраслях, является достаточно убедительным, хотя и не стопроцентным показателем того, что эти отрасли связаны между собой. Когда выделены смежные отрасли, это, в свою очередь, подсказывает, кто из конкурентов с максимальной вероятностью может стать конкурентом по нескольким направлениям. Поскольку мы знаем, что отрасли, в которых работают подразделения 2 и 3, являются смежными, конкурент H имеет все шансы стать конкурентом по нескольким направлениям.

В табл. 9.6 изображена матрица разнонаправленных конкурентов для сектора потребительских гигиенических бумажных товаров в 1983 году, в ней также указывается год выхода каждой компании на рынок. Ясно, что взаимосвязи каждого конкурента весьма многочисленны, и со временем их количество значительно увеличилось, особенно это заметно в период между 1960 и 1970 годами. Во многих других группах отраслей мы будем наблюдать такое же распределение. Распределение взаимосвязей конкурентов в этой таблице еще будет предметом нашего обсуждения.

Анализ конкурентов по одному направлению, имеющих другую схему взаимосвязей, во многом схож с анализом разнонаправленных конкурентов. Например, компании Xerox, Canon и Matsushita конкурируют в производстве небольших копировальных аппаратов для индивидуального пользования. Однако компания Xerox делает упор на взаимосвязи с подразделениями, выпускающими мощные аппараты, а также c подразделениями, занимающимися автоматизированным оборудованием для офиса. У компании Canon исторически самые прочные взаимосвязи сложились с подразделениями, занимающимися калькуляторами и фотоаппаратами, тогда как компания Matsushita пользуется своим опытом производства потребительских электронных товаров и других видов электроники. Интересно, что и Canon, и Matsushita ведут диверсификацию в направлении оборудования для автоматизации работы офиса, пытаясь воспроизвести созданные компанией Xerox взаимосвязи.

Конкуренты, соперничающие по одному направлению, схема взаимосвязей которых отличается от схемы компании, очень важны потому, что они привносят в отрасль новые источники конкурентных преимуществ. Вполне возможно, что компании будет не под силу воспроизвести схему взаимосвязей конкурентов и основания конкуренции изменятся. Более того, как видно из примера с копировальными аппаратами, конкуренты по одному направлению с различными схемами взаимосвязей оказываются первыми кандидатами в конкуренты по нескольким направлениям.

Если компании противостоят разнонаправленные конкуренты в несмежных отраслях, стратегические вопросы концентрируются в одном направлении: какие действия бизнес-единицы отразятся на других и как добиться равновесия с конкурентами в нескольких соперничающих отраслях. Поскольку компания и ее конкуренты по нескольким направлениям сражаются не в одной отрасли, а сразу в нескольких, их позиции относительно друг друга определяются с использованием большого числа разных переменных. Это предполагает, что компаниям требуется больше информации друг о друге, чтобы правильно интерпретировать действия, направленные друг против друга. Это также означает, что события, дестабилизирующие обстановку в одной отрасли, могут коснуться и других отраслей. При таком высоком уровне сложности конкурентной игры мирное сосуществование представляется весьма проблематичным.

С другой стороны, конкуренция в нескольких отраслях открывает больше возможностей для конкурирующих фирм: оповещение, угрозы, создание блокировок, встречные действия. Например, если компании угрожают конкуренты в одной из отраслей, она может принять ответные меры в другой – таким образом, она сообщит конкурентам о своем недовольстве, но при этом создается меньший риск эскалации, чем если бы ответные меры принимались непосредственно в той же отрасли. Угроза ответных действий сразу в нескольких отраслях (что ведет к повышению издержек конкурента) также, скорее всего, удержит конкурента от того, чтобы пойти в атаку.

Другим стабилизирующим фактором, действующим при конкуренции в нескольких направлениях, является то, что фокусные точки, или точки естественного равновесия конкурентной борьбы[135], будут в этом случае достаточно многочисленными. Когда конкуренция идет только в одной отрасли, количество фокусных точек, соответствующих тому, насколько конкурент осведомлен о своих сильных сторонах, скорее всего, будет небольшим. Например, когда силы конкурентов сбалансированы, единственной фокусной точкой будет разделение рынка на равные доли, соответствующие долям конкурентов. Но это равновесие вполне может оказаться нестабильным: любые временные сдвиги в соотношении рыночных долей с большей вероятностью вызывают к жизни противодействие с целью сохранения баланса. Но когда имеются две отрасли, в которых работают одни и те же конкуренты, появляется некоторое дополнительное количество более стабильных фокусных точек, которые будут обнаружены гораздо скорее.

Это положение иллюстрируется в табл. 9.7. Видно, что фокусные точки 2 и 3 будут более стабильными, чем фокусная точка 1. В каждой отрасли конкурент, обладающий самой большой долей рынка, получает в свое распоряжение несомненные конкурентные преимущества, поэтому мелкие беспокойства вряд ли спровоцируют какую-либо из компаний начать войну. Аналогичным образом асимметрия позиций сокращает вероятность того, что конкурент, обладающий самой большой долей рынка в одной из отраслей, будет стараться получить еще бóльшую долю, так как его позиции остаются уязвимыми в той отрасли, где его доля рынка мала.

Разнонаправленные конкуренты при разработке наступательной или оборонительной стратегий должны рассматриваться целостно, интегрально. Однако в большинстве случаев анализ конкурентов производится на уровне подразделений, а в ходе анализа сопоставляются исключительно позиции конкурентов в одной отрасли. Но здесь нельзя обойтись без анализа разнонаправленных конкурентов на уровне группы или всей корпорации. Как минимум необходимо рассматривать разнонаправленных конкурентов в достаточно широком плане, чтобы убедиться, что действия подразделений против разнонаправленных конкурентов не будут иметь негативных последствий для других подразделений компании. В идеале требуется более всесторонний анализ как реальных конкурентов по нескольким направлениям, так и потенциальных: так открываются возможности координированной наступательной или оборонительной стратегии, охватывающей несколько подразделений.

Можно высказать некоторые дополнительные соображения по поводу разработки стратегии для несмежных бизнес-единиц в отношении конкурентов по нескольким направлениям.

Старайтесь предугадать все возможные ответные меры во всех отраслях, где работают конкуренты. Конкурент по нескольким направлениям может ответить на ход компании в любой из отраслей, где они конкурируют, или даже во всех таких отраслях одновременно. Также конкурент может избрать для ответных действий ту отрасль, где его меры будут иметь самое существенное воздействие на издержки (см. главу 14). Например, конкурент идет на ответные действия в той отрасли, где он имеет небольшую долю рынка, так как в этой ситуации он может заставить конкурирующую компанию нести огромные убытки с минимумом затрат для себя. Нельзя рассматривать каждую отрасль как изолированное поле сражения.