Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 117

Нематериальные взаимосвязи играют определенную роль в получении конкурентных преимуществ, когда передача знаний, навыков и производственных секретов позволяют получающему их подразделению снизить свои издержки или укрепить основы дифференциации. Это происходит потому, что при передаче знаний компания-получатель изменяет свои политические установки для того, чтобы сократить затраты или способствовать дифференциации, или потому, что полученные знания позволяют компании-получателю лучше понимать действие своих ключевых факторов издержек или основы уникальности своих продуктов. Например, в результате передачи знаний компанией Philip Morris своему подразделению Miller политические установки последней были изменены для более удачного позиционирования бренда Miller и более активного его продвижения на рынке, одновременно были увеличены затраты на рекламу, что привело к росту эффекта масштаба в рекламе продуктов отрасли и в конечном итоге дало крупным брендам типа Miller значительные преимущества.

Обнаружение нематериальных взаимосвязей. Нематериальные взаимосвязи возникают при наличии определенных сходств между подразделениями компании[132]:

• Общий тип стратегии.

• Один и тот же тип покупателей.

• Похожая конфигурация цепочки создания стоимости (например, большое количество разбросанных предприятий по добыче и обработке минералов).

• Сходства между наиболее важными для данного подразделения видами деятельности (например, взаимоотношения с правительством).

И даже если два подразделения не могут совместно осуществлять ни один вид деятельности в цепочке стоимости, наличие вышеперечисленных факторов позволяет прийти к заключению, что знания, полученные одним из подразделений в своей работе, будут представлять ценность для других подразделений и могут быть им переданы[133].

Поскольку возможные сходства между бизнес-единицами исчисляются тысячами, невозможно выделить все важные типы, так же, как это имело место в случае материальных взаимосвязей. Однако цепочка создания стоимости и в этом случае оказывается инструментом, позволяющим на основе закономерностей выявить нематериальные взаимосвязи. Компания должна проанализировать все основные виды деятельности своих подразделений, чтобы обнаружить сходства в видах деятельности или в конфигурации цепочки создания стоимости подразделений; эти результаты станут основой для передачи знаний или выдвинут на передний план те секреты производства, которые можно применять в других отраслях.

Нематериальные взаимосвязи и конкурентные преимущества. Нематериальные взаимосвязи того или иного типа распространены весьма широко. Всегда можно указать на какое-либо из перечисленных выше типовых сходств в организации определенного вида деятельности по созданию стоимости между двумя подразделениями. Например, авиакомпания характеризуется тем, что ее центры рассредоточены по самым разным регионам, у нее много представительств, компания в значительной степени зависит от графиков работы – но эти же характеристики равным образом свойственны и компаниям, занимающимся грузовыми перевозками, международным торговым компаниям и производителям промышленного газа. В силу того что такого рода сходства весьма распространены, анализ нематериальных взаимосвязей должен быть очень тщательным.

Чтобы выделить те нематериальные взаимосвязи, которые будут играть определенную роль для получения конкурентных преимуществ, необходимо ответить на следующие вопросы:

• Насколько определенные виды деятельности по созданию стоимости похожи у двух подразделений?

• Какую роль эти виды деятельности играют для получения конкурентных преимуществ?

• Какое значение имеют знания, предназначенные к передаче, для получения конкурентных преимуществ?

На эти вопросы отвечать надо одновременно. Сходство двух бизнес-единиц в конечном итоге зависит от того объема знаний, который можно передать между ними. Важность передаваемых знаний определяется их вкладом в укрепление конкурентных преимуществ принимающего подразделения. Даже одна переданная рекомендация может иметь громадное значение для получения конкурентных преимуществ, и в результате нематериальные взаимосвязи возникнут между не вполне похожими подразделениями. Однако действительно важные нематериальные взаимосвязи встречаются гораздо реже, чем это может показаться на начальном этапе поиска. Более того, часто бывает сложно предсказать, насколько ценными будут переданные знания.

Наиболее распространенной ошибкой при оценке нематериальных взаимосвязей является выделение таких признаков сходства между подразделениями, которые не имеют никакого отношения к конкурентным преимуществам. Либо передаваемые знания никак не влияют на те виды деятельности, которые играют главную роль в издержках или дифференциации компании-получателя, либо эти знания не дают компании ничего такого, чего еще не знают конкуренты. В качестве примера первого случая можно рассмотреть покупку компанией Philip Morris фирмы Seven Up, занимающейся выпуском безалкогольных напитков. В то время как пивная отрасль традиционно состояла в большинстве своем из семейных фирм, не обладавших особыми навыками маркетинговой деятельности, в индустрии безалкогольных напитков, населенной такими гигантами, как Coke, Pepsi, Dr Pepper и им подобными, был накоплен большой объем знаний и навыков в области маркетинговых приемов, и предприятия отрасли умело ими пользовались. Так что маркетинговый опыт компании Philip Morris вряд ли представлял какую-то ценность для фирмы Seven Up в отличие от фирмы Miller, для которой этот опыт сыграл действительно важную роль.

Многие компании попали в ловушку, опираясь на такие взаимосвязи, которые оказались иллюзорными или не имели никакого значения для получения конкурентных преимуществ. Часто кажется, что нематериальные связи являются надуманными и выступают в качестве запоздалого оправдания для предпринятых компанией шагов по диверсификации, мотивы которых были совсем другими. Нематериальные взаимосвязи часто фигурировали в концепциях синергии. То, что такие связи трудно обнаружить или создать, является одной из причин разочарования, которое принесла большинству компаний концепция синергии.

Эффективное использование нематериальных взаимосвязей, таким образом, требует глубокого понимания особенностей подразделений, между которыми существуют взаимосвязи, а также структуры отраслей, в которых работают эти подразделения. Важность нематериальных взаимосвязей для конкуренции становится очевидна только тогда, когда выделены конкретные способы такой передачи знаний, которая повлияет на конкурентные позиции подразделения. Упование на то, что одно из подразделений узнает что-нибудь полезное от другого, часто так и остается нереализованным.

Но даже такие нематериальные взаимосвязи, при которых выгоды от передачи знаний намного превосходят затраты на их передачу, не всегда позволяют получить определенные преимущества, пока реальная передача знаний не произойдет. Знание передается в процессе коммуникации руководителей задействованных подразделений или другого персонала. Этот процесс никогда не начнется без участия высшего руководства. Персонал компании-получателя будет с подозрением или недоверием относиться к новым знаниям, источником которых будет «чужая» отрасль. Они даже могут открыто сопротивляться. Передающее подразделение в этой ситуации, скорее всего, не захочет тратить время персонала или будет рассматривать информацию как секретную. Наконец, передача знаний – процесс весьма субъективного характера, и руководству трудно бывает представить себе выгоды от такой передачи по сравнению с выгодами от материальных взаимосвязей. Все эти факторы предполагают, что даже самые важные нематериальные взаимосвязи создать очень трудно. Для этого требуется верность поставленной задаче, а также наличие механизмов для осуществления процедуры, с помощью которых необходимая информация о секретах производства может быть передана принимающему подразделению. При наличии благоприятной организационной структуры осуществить такую передачу можно при гораздо меньших затратах.

Конкурентные взаимосвязи возникают, когда несколько подразделений компании в действительности конкурируют с диверсифицированным соперником или такое противостояние теоретически возможно. Любые действия, направленные против конкурента, должны оцениваться с учетом позиций всех подразделений, участвующих в конкуренции с данной компанией. Кроме того, конкурентные преимущества компании по отношению к противоположно направленному конкуренту отчасти зависят от того, какие взаимосвязи между подразделениями удалось создать компании, а также ее конкуренту. Позиции противостоящего конкурента часто в значительной степени будут зависеть от его общего положения в группе смежных отраслей, а не от доли рынка, которой он обладает в какой-либо из отраслей, – такое положение дел складывается именно в силу наличия взаимосвязей. И хотя наличие конкурентов по нескольким направлениям не обязательно предполагает возможности создания взаимосвязей, чаще всего это так и есть, поскольку при наличии материальных и нематериальных взаимосвязей конкурирующие компании выбирают параллельные пути диверсификации[134].