Читать онлайн «Практикум по стратегическому менеджменту». Страница 33

Именно поэтому необходимо измерять клиентоориентированность всех сотрудников банка! Данные исследования показывают, что мотивация (и лояльность) работников напрямую зависит от качества менеджмента. Недостаточно мотивированные сотрудники предоставляют клиентам менее качественные услуги, что немедленно сказывается на результатах бизнеса.

Были опрошены служащие банка, есть ли у них возможности, чтобы предоставить клиенту качественный сервис? Оказалось, желание работать в компании (лояльность) отдельно взятый сотрудник демонстрирует в том случае, если у него достаточно возможностей, чтобы удовлетворить клиента и при этом он может реализовать свои полномочия. Наличие возможности хорошо работать, видеть результаты труда с клиентом напрямую влияет на мотивацию работников!

Об успешности компании можно говорить, когда есть возможность оценить ее эффективность, сравнить доходы и расходы. Одна из основных затратных статей банка – заработная плата работников, в частности очень дорого обходится их отсутствие по болезни. Руководство заинтересовал вопрос: есть ли зависимость количества пропущенных по болезни дней от уровня мотивации сотрудника. Изучив статистические данные, было выяснено, что при очень высоком уровне мотивации человек отсутствует по причине болезни всего один день в году, при очень низком – более 18-ти.

Кроме того, были опрошены сотрудники:

• Насколько они загружены работой?

• Имеют ли достаточно свободного времени или систематически перерабатывают?

• Сами ли определяют свою рабочую нагрузку – или объем работ задается им директивно?

Оказалось, что не менее важна и уверенность сотрудников в менеджерах среднего звена, которые управляют подразделениями, поскольку, если подчиненный не получает четких указаний от своего руководителя, его мотивация также падает.

Еще одна «проблемная» область, которая была выявилена – качество взаимодействия между отдельными подразделениями банка. Если внутренняя работа банка не налажена, между региональными отделениями, различными департаментами нет взаимопонимания, всегда страдают клиенты!

Не было исследовано отношение к банку акционеров, потому что это один из основных банков страны, его позиции на рынке достаточно прочны. Однако не надо забывать, что у конкурента № 1 показатели значительно лучше, да и мелкие нишевые банки с удовольствием «подберут» его клиентов (а со временем их отток скажется и на держателях акций). Но все-таки главная проблема этого банка на сегодняшний день – удержание неудовлетворенных клиентов, количество которых угрожающе растет.

Топ-менеджеры решили бороться за клиентов и был предложен план действий для каждого из подразделений банка. Типовой план для сотрудников представлен на рисунке 31), такие же инструменты были подготовлены для клиентов и остальных заинтересованных групп.

Рисунок 31 – Унифицированный шаблон действий

Менеджерами были обсуждены со служащими банка нынешние показатели репутационного индекса, затем – поставленные перед ними цели. Далее были рассмотрены его сильные стороны, которые надо поддерживать и о которых надо сообщать заинтересованным группам. Кроме того, были открыто, обсуждены сферы, в которых требуются улучшения, была сделана попытка объяснить, почему получены такие низкие результаты. По итогам обсуждений был составлен план действий, который надо реализовать, чтобы улучшить ситуацию и достичь запланированных результатов.

На этом примере видно, насколько успех бизнеса в целом зависит от отношения к компании каждой из основных заинтересованных групп.

1. Дайте определение групп влияния или стейкхолдеров.

2. Как осуществляется управление стейкхолдерами и сотрудничество с ними?

3. Что такое стратегическое партнерство?

4. В чем заключаются конфликты ожиданий стейкхолдеров?

5. Каково воздействие стейкхолдеров на процесс стратегического изменения?

6. Какова сущность и источники власти в стратегическом процессе?

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании – ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:

• разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.

• разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,

• разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.

• разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,

• разницей в транспортных расходах,

• разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (таблица 56).

Таблица 56

Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий

Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:

− добиваться более благоприятных цен у поставщиков;

− работать с поставщиками с целью снижения их издержек;

− предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратам;

− попытаться использовать более дешевые заменители;

− найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами;

− попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

− использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения;

− изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции;

− попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность реализации следующих действий:

− ревизия внутренних статей бюджета;

− попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

− исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;

− инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;

– рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;

− модификация продукции с целью снижения ее стоимости;

– балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.

Оценка силы конкурентной позиции фирмы

В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

− Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

− Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

− Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

− Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

− Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Таблица 57 содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Таблица 57

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников (таблица 58).

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.