Читать онлайн «Практикум по стратегическому менеджменту». Страница 31

д) руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что собой представляет СЕБ: отдельную фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ во многом зависит от структуры управления организацией. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы рекомендуется рассматривать продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков. При этом авторы разных моделей, различные консультационные фирмы предлагают свои критерии оценки применяемых индикаторов.

3. Разрабатывается стратегия каждой СЕБ, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке стратегий СЕБ. Это самый сложный этап портфельного менеджмента, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других, не формализуемых моментов.

Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации и ее основных конкурентов. Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников.

Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего

(или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации.

Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы оценки диверсифицированных компаний:

1. Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ.

2. Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером

3. Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным аме-риканским специалистом по стратегическому менеджменту Игорем Ансоффом

4. Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкуренто-способность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси»

5. Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ)

6. Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)

7. Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC)

Чаще всего используют три типа матриц портфельного анализа: матрицу рост-доля рынка (БКГ), матрицу привлекательность отрасли-сильные стороны СЕБ (GE/Mc Kinsey) и матрицу жизненного цикла отрасли (ADL\LC).

Задание 1

Рассмотрите представленные данные гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая и ответьте на следующие вопросы:

В скольких областях рынка чая конкурирует данная компания? Проанализируйте матрицу БКГ и сделайте выводы.

Таблица 53

Характеристика бизнес-областей организации «Ренди» на рынке чая

Модель БКГ для рассмотренных бизнес-областей организации «Ренди» выглядит следующим образом (рисунок 23).

Рисунок 23 – Матрица БКГ бизнесов организации «Ренди» на рынке чая

Задание 2

Рассмотрите процесс построения матрицы McKinsey по данным предприятия ОАО «Трест «Волгоградстрой» и сделайте стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процеду-

ры: а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); б) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице); в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный); г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (таблицы 54,55).

Таблица 54

Оценка привлекательности отрасли

Таблица 55

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

Составляем матрицу «привлекательности отрасли – конкурентной позиции» для ОАО «Волгоградстрой»

Рисунок 24 – Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»

1. Опишите методику составления матрицы БКГ.

2. Раскройте методику составления матрицы Мак Кинсей.

3. Раскройте методику составления матрицы эволюции СЗХ.

4. Сформулируйте выводы и назовите возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ.

Глобальное исследование, проведенное в 2006 году компанией Interbrand и журналом Business Week, показало, что стоимость «неосязаемых ценностей» – торговой марки, бренда компании и т. д. может составлять до 70 % ее рыночной капитализации. Снижение индекса репутации всего на 1% вызывает падение ее рыночной стоимости на 3%… Сегодня позиция компании на рынке зависит уже не только от объемов произведенной продукции или торгового оборота, но и от восприятия ее деятельности потребителями, СМИ, представителями государственной и муниципальной власти, акционерами, сотрудниками и др. С каждым годом необходимость коммуникации с этими группами осознается бизнесом как все более важная управленческая задача. Эти изменения нашли отражение в новом понятии «стейкхолдерменеджмент» (Stakeholder Management) – управление отношениями с заинтересованными группами.

Основное определение нового понятия дал Р.Е.Фриман (R..E..Freeman) в 1984 году:

«Стейкхолдер – это группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом».

Следовательно, стейкхолдеры – это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации (рисунок 25).

Рисунок 25 – Заинтересованные группы корпорации

Эмпирическим путем установлено, что привлечение новых потребителей стоит в пять-шесть раз дороже, чем удержание существующих. Следовательно, управление, которое учитывает интересующие потребителя моменты, обеспечивает долговременный прибыльный бизнес.

Высоколояльные сотрудники способствуют успеху компании. Они влияют на удержание потребителя, их профессионализм и манера исполнения служебных обязанностей определяют качество взаимодействия подразделений (так называемое качество предоставления внутренних услуг). Это, в свою очередь, непосредственно сказывается на качестве обслуживания клиентов. Приверженные своей компании работники способствуют развитию даже тех организаций, в которых удержанию потребителей уделяется недостаточно внимания. И наоборот, немотивированный персонал может загубить даже прекрасно отлаженное направление работы.

Очень важно понять, как различные заинтересованные группы взаимодействуют между собой. На рисунке 26 показана связь между тем, как выбор ключевых заинтересованных групп, с которыми компании важно развивать отношения (служащие, подразделения, потребители), приводит к созданию дополнительных конкурентных преимуществ.