Андрей Мастеров - Практикум по стратегическому менеджменту

Читать онлайн «Практикум по стратегическому менеджменту». Страница 32

Автор Андрей Мастеров

Рисунок 26 – Связь между отношениями внутренних стейкхолдеров и получением преимущества перед конкурентами

Точно так же можно выстраивать отношения с любыми другими заинтересованными группами, даже теми, которые не оказывают «немедленного» влияния на бизнес и финансовые результаты компании, но важны в более длительной перспективе (например, СМИ). Большинство организаций определяют для себя, по меньшей мере, две или три заинтересованные группы в качестве основных – обычно это акционеры, персонал и потребители.

На протяжении последних 20 лет интерес управленцев к вопросу влияния на заинтересованные группы усиливается, разрабатываются инструменты измерения репутации, методики для изучения влияния заинтересованных групп на компанию, способы управления отношениями с ними. Некоторые специалисты считают, что время разделения корпоративных коммуникаций с окружающим миром на рекламу и PR уже прошло: сегодня лидерами рынка становятся те организации, которые проводят политику единой системной коммуникации со всеми заинтересованными группами.

Создать новую ценность для клиентов недостаточно, нужно суметь показать им, насколько важны новые услуги. Для этого требуется создать механизм, с помощью которого ценность будет передаваться от компании клиенту. Таким механизмом и является определенная система работы с заинтересованными группами (рисунок 27).

Рисунок 27– Важность управления доверием заинтересованных групп

Практикум

Задание 1

Рассмотрите предложенную практическую ситуацию и ответьте на следующие вопросы:

1. Какие события повлияли на репутацию компании?

2. Какие группы влияния и как отреагировали на произошедшие события?

Рассмотрим случай с крупной скандинавской страховой компанией «Скандия», которая четыре года назад столкнулась с серьезными проблемами. Некоторые представители топ-менеджмента использовали корпоративные средства в личных целях, что по шведским законам считается преступлением. За счет компании они покупали для себя лично большие квартиры в Стокгольме, делали дорогостоящий ремонт. Все это стало известно СМИ; естественно, против руководства были возбуждены уголовные дела. Медиа следили за расследованием, в прессе появлялись нелицеприятные статьи, общественное внимание было приковано к скандалу.

В результате репутация компании сильно пострадала. Инвесторы задумались, стоит ли вкладывать деньги, клиенты были недовольны, сотрудники чувствовали стыд за свою организацию. Котировки акций «Скандии» упали. И хотя новое руководство старалось удержать клиентов, работников и линейных менеджеров, подорванная репутация сказалась на всей компании, на отношении к ней шведского общества. Даже сейчас, спустя четыре года, шведские газеты периодически возвращаются к этой теме. Восстановление пострадавшей репутации требует много времени, поэтому и по сей день «Скандия» продолжает активно работать со всеми заинтересованными группами.

Задание 2

Рассмотрите предложенную практическую ситуацию и ответьте на следующий вопрос:

Какая группа влияния и как повлияла на деятельность компании?

Одна из норвежских страховых компаний, которая намеревалась выйти на рынок пенсионных услуг (рисунок 28). В Норвегии принята система государственного пенсионного обеспечения, но к сумме государственной пенсии за время работы можно и нужно добавлять личные сбережения.

Для того чтобы прогнозировать успешность деятельности в новом для нее сегменте, компания решила оценить свою репутацию в глазах ключевых заинтересованных групп.

Главная группа для этого бизнеса – все общество Норвегии, а целевая, на которую компании следует обратить внимание, – 36 % работающих граждан, не имеющих дополнительной пенсии. К сожалению, индекс доверия к этому нашему клиенту составляет всего 36.

Имея такую низкую оценку репутации, построить успешный бизнес шансов немного…

Рисунок 28 – «Репутационный радар» (норвежская страховая компания)

Задание 3

Рассмотрите предложенную практическую ситуацию и ответьте на следующие вопросы:

1. В чем же причины ухудшения позиций банка на рынке?

2. Почему необходимо измерять клиентоориентированность всех со-трудников банка?

3. Почему важна и уверенность сотрудников в менеджерах среднего звена?

4. Каковы главные области, на которых нужно сосредоточить усилия банка?

Пример шведского международного банка. Большинство таких финансовых учреждений имеют определенную бизнес-модель и логику в развитии бизнеса. Подход этого банка можно сформулировать следующим образом: «Самое важное в бизнесе то, что будет в конце», то есть оценивать успешность бизнеса имеет смысл только по результатам.

Внутренние изменения в компании влияют на репутационный индекс. На рисунке 33 видно, что с 2008-го по 2011 год банк развивался, соответственно, повышался его рейтинг. Затем развитие несколько затормозилось, а теперь и вовсе остановилось. Было выяснено, что наибольшие потери принес уход ряда корпоративных клиентов – компаний малого и среднего бизнеса. Сравнение банка с основными конкурентами рынка (рисунок 34) показывает, что его показатели значительно упали.

Рисунок 29 – Шведский банк (динамика индекса удовлетворенности клиентов за 2008–2011 годы)

Рисунок 30 – Сравнение основных банков и средних показателей рынка

В чем же причины ухудшения позиций банка на рынке? На успешность банковского бизнеса в первую очередь влияет качество сервиса. В сфере обслуживания главное – сфокусировать мотивацию сотрудников и менеджеров на удержании клиентов и обеспечить эффективное стратегическое управление. То есть для успеха важны все составляющие системы: и клиент, и сотрудник, и управленческий состав компании.

Из общения с клиентами банка было выяснено, что главной причиной падения его репутации оказалось беспокойство клиентов, их неуверенность в надежности банка. Чтобы понять причину такого отношения, было проведена серия интервью, во время которых задавали клиентам ряд вопросов:

1. Как вы чувствуете себя в банке? Насколько вы удовлетворены его работой?

2. Будете ли вы рекомендовать банк своим коллегам, знакомым, друзьям, насколько вы хотите, чтобы ваши друзья были клиентами этого банка?

3. Хотите ли вы продолжать иметь дело с этим банком?

4. Отдаете ли вы этому банку предпочтение перед другими?

Все банки, кроме лидера (у него результаты намного лучше), имеют сходные показатели, но у банков-конкурентов большее число клиентов выделяют «свои» банки из ряда других. Таким образом, задача данного банка состояла в том, чтобы позиционировать свой банк как достаточно сильный и устойчивый.

Также оказалось, что многие клиенты не видят, как банк о них заботится. К тому же сотрудники банка достаточно спокойно относились к своим клиентам, не переживали из-за их потери. А ведь должно быть по-другому!

Клиенты говорили: «Банк не интересуется моим бизнесом, ситуацией, в которой я сейчас нахожусь. Поэтому он не может дать хорошего совета». К тому же клиента, всегда интересует: какие банковские услуги он получит, за что с него берут деньги? Если персонал не может внятно объяснить, почему именно столько стоят услуги банка, то, в конце концов, это повлияет и на репутацию банка, и на отношение к нему клиентов.

В этом банке сложилась опасная ситуация, поскольку все его клиенты разделились на две четко разграниченные группы: полностью удовлетворенные и совершенно неудовлетворенные. В результате увеличился риск ухода большой группы перспективных клиентов и сокращения общего объема привлеченных средств и проводимых операций.

Были выявлены сильные стороны банка и области, в которых ему необходимо настойчиво работать, чтобы улучшить ситуацию. Во время интервью у клиентов спрашивали о сильных сторонах банка. Одной из таких сторон было то, что клиент с радостью идет в банк, в котором ему предоставляют качественные услуги. Именно на этом рекомендуется сделать акцент в коммуникациях.

В ситуации, когда клиент не удовлетворен обслуживанием, очень важно, как с ним общаются сотрудники банка, в частности, как они реагируют на жалобы: насколько внимательно выслушивают, насколько аргументировано разъясняют позицию банка, показывают дополнительные возможности, а главное, – предпринимают реальные действия! Если сотрудники банка действительно работают с жалобами, то он – с большой вероятностью – может восстановить свою репутацию, это исключительно важный элемент работы с неудовлетворенным клиентом.

Именно поэтому необходимо измерять клиентоориентированность всех сотрудников банка! Данные исследования показывают, что мотивация (и лояльность) работников напрямую зависит от качества менеджмента. Недостаточно мотивированные сотрудники предоставляют клиентам менее качественные услуги, что немедленно сказывается на результатах бизнеса.