Читать онлайн «Практикум по стратегическому менеджменту». Страница 34

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.

В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее.

Таблица 58

Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно соперников (шкала рейтинга: слабейший – 1, сильнейший – 10, в скобках – произведение веса на рейтинговую оценку)

Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:

− Адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

− Как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?

− Насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

− Способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутрених слабостей?

− Должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

− Нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

1. Какова цель анализа ситуации фирмы?

2. Как производится оценка применяемой стратегии?

3. Опишите методику проведения стратегического стоимостного анализа?

4. Как производится оценка силы конкурентной позиции фирмы?

5. Как производится определение предпочтительных стратегических действий фирмы?

Данный анализ включает в себя несколько разделов (этапов). Определение главных экономических характеристик отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• размер рынка;

• темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

• количество конкурентов и их сравнительные размеры;

• количество покупателей и их сравнительные размеры;

• наличие в отрасли вертикальной интеграции;

• легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;

• темпы технического прогресса в отрасли;

• степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);.

• наличие фактора экономии на масштабах;

• уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

Движущие силы развития отрасли

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

• общеэкономические тенденции;

• изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

• появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

• изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;

• маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

• появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

• распространение технологических знаний и секретов производства;

• растущий масштаб отраслевого рынка;

• государственное регулирование отрасли;

• изменения в издержках производства, например под влиянием изменения цен на сырье;

• демографические изменения;

• изменения социального характера или изменения стиля жизни;

• сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

• конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

• потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

• предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

• поставщики;

• потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

Угроза появления в отрасли новых фирм – следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

1. Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

2. Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.

3. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их привер-женность известной им продукции.

4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.

5. Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Напри-мер, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.

6. Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы, так или иначе, стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.

7. Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.

8. Международные торговые ограничения.

В некоторые периоды развития отрасли появление новых фирм не приводит к усилению соперничества, но, как правило, наличие этой силы конкуренции заставляет предприятия, работающие в отрасли, создавать наступательные или оборонительные стратегии на случай вторжения новичков.

Серьезной силой конкуренции в определенных условиях может стать наличие товаров-заменителей. Их влияние на положение в отрасли проявляется в первую очередь в том, что появляется некоторый потолок цен, при котором покупатели начинают в значительной степени переориентироваться на товары-заменители. То же происходит и при сравнительном изменении качества взаимозаменяемых продуктов. Предприятия при разработке своих стратегических планов обязаны учитывать наличие товаров-заменителей в качестве силы конкуренции (например, при определении ценовой политики) и отслеживать изменение ситуации вокруг них.

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

1. Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.

2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.