Читать онлайн «Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности». Страница 34

• В чем причина потери позиций (возможно, это временная потеря)? Может ли спрос возродиться?

• Присутствуют ли на рынке сильные конкуренты с уникальными возможностями и активами?

• Много ли конкурентов не желают вступать в партнерские отношения или покидать рынок?

• Лояльны ли потребители бренда? Присутствует ли товарная дифференциация? Имеет ли место ценовое давление?

• Сильны ли позиции бренда? Какова его доля рынка и каковы прогнозы развития?

• Возможно ли использование стратегии «снятия сливок»?

• Есть ли синергия с каким-либо другим направлением бизнеса? Каковы барьеры на выходе?

По поводу этих вопросов Батлер говорит следующее:

«Здесь объединены два момента: насколько бренд соответствует своей рыночной нише и запросам потребителя и сколько брендов можно себе позволить поддерживать в той мере, в какой это необходимо сильным современным брендам. Я полагаю… десять или, может быть, пять лет назад можно было выпустить на рынок США бренд, имея бюджет около 40 млн. долл. Сегодня же это потребует 80 млн. долл., а некоторые марки запускаются с затратами в районе 120 млн.

И сколько же брендов можно себе позволить? Конечно, в Малави сейчас ситуация иная. Но относительная стоимость пребывания на рынке растет, и становится невозможным содержать множество мелких брендов, раздирающих на части рекламный бюджет, не руководствуясь при этом шкалой брендов. Задача в том, чтобы занять правильную нишу и сконцентрировать мощь».

«Становится невозможным содержать множество мелких брендов, раздирающих на части рекламный бюджет»

В Unilever cписок брендов, которые будут исключены либо оставлены, еще не готов. Но компания предполагает сэкономить 1,6 млрд. долл. в течение следующих трех лет. Аналитики инвестиционных банков, следящие за делами компании, ожидают интересных результатов. В заключение Батлер сказал:

«Сегодня для поддержания конкурентоспособности на рынке потребительских товаров, где конкуренция так сильна и так дорого обходится, необходимо сответствовать более высоким требованиям. Стоимость достижения повышенных стандартов так высока, что стало невозможно содержать 1600 брендов. Никакими усилиями и ресурсами не найти 1600 различных способов достижения конкурентных преимуществ… Если между товарами нет реальной разницы, потребители не склонны приветствовать большое разнообразие. Оно их смущает. Существует давнее представление, что потребителям нравится выбирать, но я в этом не уверен. В отношении мобильных телефонов, может быть, это и так. Но среди зубных паст – точно нет!»

Примечания

1. Jean-Noёl Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 68.

2. David Aaker, Managing Brand Equity, New York: Free Press, 1991.

12

Суждено ли им встретиться? Diageo и слияние брендов

Классический маркетинг не слишком часто использовался в виноделии. Здесь скорее работали на инстинктах.

Джек Кинан, заместитель генерального директора Diageo

В 1997 г. ветеран рынка потребительских товаров Джек Кинан задумал слияние двух крупнейших мировых брендов алкогольной продукции в один международный гигант Diageo и столкнулся с необычной проблемой – проблемой пристрастия к алкоголю. Нет, не с тем, о чем вы сразу подумали. Дело было в тех брендах, которые он планировал соединить. Johnnie Walker Red был самым продаваемым шотландским виски в мире, а J&B – его основной конкурент – наступал ему на пятки.

Оба бренда отчаянно боролись на одних и тех же рынках за одних и тех же потребителей. Теперь же им предстояло стать союзниками в результате стоившего 19 млрд. долл. слияния компаний United Distillers (UD), частично принадлежавшей Guinness, и International Distillers & Vintners (IDV), которая частично входила в Grand Metropolitan.

Задача Кинана как главы новой компании Diageo, объединившей UD и IDV, заключалась в перепозиционировании брендов таким образом, чтобы они действовали на рынке бок о бок, а не лоб в лоб. Необходимо было принять ряд сложных решений относительно их позиций, характеристик и стратегий.

Слияния и приобретения преподносят менеджерам такие задачки все чаще. Действительно, управление портфелем само по себе требует специальных знаний, и не много нашлось бы людей, имеющих в этом больше опыта, чем Кинан. Известный специалист в области управления, получивший образование в Гарварде, Кинан в свое время организовывал слияния General Foods c Oscar Mayer, General Foods с Kraft и Kraft с Jacobs Suchard.

И он прекрасно понимал, что проблема слияния брендов заключается совсем не в сделке. Любой служащий любого инвестиционного банка, если ему дать денег, сможет провернуть ее. Оцените взрыв популярности подобных сделок во всем мире: 32 000 в 1999 г. против 11 000 в 1989 г. Проблема начинается, когда банкиры уходят, и наступает период вытряхивания карманов.

«Классическим примером… был случай J&B и Johnnie Walker Red. Johnnie Walker Red был самым продаваемым в мире виски, а J&B – номером два», – рассказывает Кинан. Diageo не много выиграла бы, оставив на рынке оба бренда. Борясь за одних и тех же покупателей, они бы выхватывали рыночные доли друг у друга, а не у конкурентов, а все усилия по продвижению и рекламе только еще сильнее сталкивали бы их между собой. Было ясно, что изменения необходимы. Но какие?

В довершение родительские компании UD и IDV – Guinness и Grand Met – владели сотнями других марок, с которыми тоже нужно было так или иначе разбираться, и среди них была масса шотландских виски. Одни из них, такие как Dewar’s, Buchanan’s и Bell’s, были популярны, другие же – более чем посредственны.

И на других рынках компаниям Guinness и Grand Met принадлежала масса брендов, включая такие, как водка Smirnoff, ликер-крем Baileys Irish, пиво Guinness, Harp и Red Stripes, джин Tanqueray, Bombay, Gilbey’s и Gordon’s, вина Beaulieu и Blossom Hill, бренди Vecchia Romagna, Asbach и Metaxa, виски Black Velvet Canadian, текила José Cuervo и коньяк Hennessy, а на американском рынке продуктов питания – Pillsbury, Green Giant, Häagen-Dazs, Old El Paso и Burger King.

Со многими из этих брендов после объединения возникли проблемы, поэтому Diageo не так давно все-таки решила продать Pillsbury и избавиться от Burger King. Но самым лучшим примером проблемы слияния можно назвать вставшую перед Кинаном задачу разделения пересекавшихся линий спиртных напитков. Вот что он сказал по этому поводу:

«При слияниях, с которыми мне ранее пришлось иметь дело, бренды скорее дополняли друг друга, чем соперничали между собой. Интересным моментом объединения IDV и UD был… вопрос о портфеле. Мы изначально знали, что придется его урезать… Было много неприятных моментов».

Новая мерка

Обычно при объединении портфелей играет роль не столько интуиция, сколько рекомендации финансового отдела, основанные на анализе массы различных показателей. Но и в этом случае не все предсказуемо. В зависимости от того, кто управляет процессом и о каких рынках идет речь, бренды могут рассматриваться с точки зрения занимаемых ими рыночных долей, объемов продаж, предельных показателей, ликвидности, прибыли, возврата на капитал или комбинаций всего вышеперечисленного.

Бренды, которые в чем-то превосходят остальные, получают львиную долю маркетинговой и исследовательской поддержки в новообразованной организации, в то время как более слабые обходятся меньшими ресурсами, репозиционируются, продаются или просто исключаются из производственных планов.

Проблема в том, что ключевые направления бизнеса и бренды нередко остаются недооцененными. Бренды, которые обеспечивают значительные продажи или занимают лидирующие позиции на рынке, могут быть, вообще говоря, и не очень прибыльными. И наоборот, высокая прибыльность может маскировать неадекватные маркетинговые усилия и исследования или, что еще хуже, более низкие, по сравнению с конкурентными, показатели возврата на вложенные средства. Более того, показатели успешности брендов могут весьма по-разному восприниматься работниками, акционерами и другими людьми, чьи интересы затрагивает слияние, и с этим ничего не поделаешь.

«Бренды, которые обеспечивают значительные продажи или занимают лидирующие позиции на рынке, могут быть, вообще говоря, и не очень прибыльными»

«Понимание специфики бренда при слияниях и поглощениях важно как никогда, а в будущем станет еще актуальнее», – пишет генеральный директор Interbrand Рита Клифтон. По ее мнению:

«Финансовые и организационные проблемы слишком часто не дают развиваться тому, что могло бы принести успех в будущем: новое общее видение бизнеса, четко определенные и проработанные характеристики брендов и сильный маркетинг. Понимание коренных свойств брендов является фундаментом для принятия решений о ранжировании характеристик, а также определения приоритетов внутри управляемого портфеля»

.

64-летний Кинан был известен как отличный стратег и как высокоэрудированный дипломат. И появился он как раз вовремя, чтобы справиться с типовыми проблемами, возникшими при слиянии. В Diageo он опробовал новую тактику, впоследствии взятую на вооружение многими компаниями.