Читать онлайн «Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности». Страница 32

В итоге, по его словам, Unilever столкнулась со снизившимся интересом потребителей ко многим ключевым товарам компании, даже к мылу и маргарину. Три поколения назад такие продукты, как стиральные порошки, зубная паста, дезодорант, мороженая рыбы и шампунь, были новинками. Сегодня же они известны всем и каждому, и, даже если на их этикетках вдоль и поперек будет написано «Новый» и «Улучшенный», потребители понимают, что товары эти не всегда новы и необязательно лучшие. Многие из этих товаров практически уже достигли совершенства. Они, конечно, более или менее эффективны, безопасны и являются частью повседневной жизни. Но витамин С, выпущенный, например, не Unilever, практически ничем не отличается от прочих.

Сегодняшние покупатели не склонны тратить много времени на выбор товаров повседневного спроса. Их волнует совсем иное. Батлер объясняет:

«Несомненно, что на игру в бренды, поиск и выбор товаров сегодня потребитель готов тратить гораздо меньше времени, чем 20 лет назад. Только задумайтесь, что сейчас интересует людей? Что может заставить их тратить время на сравнение одной марки с другой? Раньше интерес вызывали мыло, зубные пасты, стиральные машины и т. п. Теперь это, скорее, переносные компьютеры, мобильные телефоны, туристские поездки и другие виды развлечений.

«Сегодняшние покупатели не склонны тратить много времени на выбор товаров повседневного спроса»

Теперь многое превратилось в рутину, и нужно сильно постараться, чтобы как-то выбиться из ряда. Это означает, что нужно пересмотреть наши представления о функциях брендов, возможно, нам придется использовать меньше марок для покрытия большей ниши; теперь мы не можем иметь один продукт только для мытья рук, а другой – для мытья посуды или производить продукт специально для мытья полов, не предназначенный для мытья сантехники.

На самом деле нужны бренды более обширной специализации, потому что потребители не склонны к кропотливому выбору. Я думаю, это очень большая проблема, поскольку чем шире товарная категория, которую бренд покрывает, тем менее специфичен его образ и тем он слабее, и это делает его похожим на бренд розничного торговца. Но в любом случае нельзя позволить себе иметь слишком много брендов… Потребителю не интересно выбирать из десяти одинаковых марок».

Unilever с того знаменательного дня сделала несколько шагов по приобретению новых брендов и продаже старых. В июне 2000 г. компания согласилась купить BestFoods, заключив лучшую сделку в 24,3 млн. долл. Основанная в США компания BestFoods продавала майонезы и соусы Hellman’s и BestFoods, кукурузное масло Mazola, арахисовое масло Skippy, супы Knorr, сдобы Thomas’s English и ряд других изделий. Unilever также польстилась на известный вермонтский бренд – мороженое Ben & Jerry’s Homemade и производителя диетических коктейлей Slim-Fast Food, а свой европейский пекарский бизнес решила продать.

Хотя Unilever все еще охотится за новыми брендами, ее уже причисляют к компаниям, сидящим на «марочной диете». Но как компания вообще получила изначальное «марочное ожирение»?

Федерация Unilever

Чтобы понять, как Unilever собрала столь обширную коллекцию брендов, несколько сотен из которых имели весьма сомнительную ценность, потребуется сделать экскурс в историю, в те времена, когда мыло было в упаковках, а мороженое, консервированный горошек и – да! – даже порционный хлеб были новинками на рынке.

Компания возникла в 1930 г. в результате слияния молодого и агрессивного голландского производителя маргарина Margarine Unie и британского производителя мыла Lever Brothers, существовавшего с 1885 г. Обе компании вели конкурентную борьбу за одно и то же сырье. Обе были в числе первых компаний мира, развивающих глобальные маркетинговые и дистрибьюторские сети.

В то время как государства вооружались до зубов и грозили друг дружке пушками, Margarine Unie и Lever работали в 40 странах. В те дни компании, подобные тем, что сформировали Unilever, представляли «новую экономику» точно так, как сейчас компании, работающие в области высоких технологий.

С основания и по настоящий момент ее корпоративная структура была необычной. Управление шло из двух главных офисов – в Лондоне и Роттердаме. Акции тоже были разделены и продавались как в Лондоне, так и в Амстердаме. Совет директоров был единым, но председателя – равноправных – было два: Фицджеральд в Лондоне и Энтони Баргманс в Амстердаме. Unilever стала децентрализованной «виртуальной» корпорацией прежде, чем в бизнес-школах появился сам этот термин.

Она также была одной из первых по-настоящему мультинациональных компаний. Работая в 40 странах еще в момент образования, компания постепенно расширилась от Британского Содружества до Латинской Америки. На каждом новом рынке Unilever начинала с основания полуавтономной компании для ведения текущих дел и, таким образом, постепенно стала походить скорее на федерацию независимых государств, чем на централизованную империю. Сегодня товары компании продаются в 140 странах мира. Некоторые из ее крупных брендов, такие как маргарин Rama или стиральный порошок Omo, практически незнакомы англоязычным странам, но широко известны в таких странах, как Бразилия, Египет, Япония, Индия и Россия.

Примечательно, что во время интервью Батлер полушутя заметил: «Конечно, в Малави сейчас ситуация иная». Это брошенное на ходу замечание заставило меня задуматься: есть ли в мире еще одна компания, имеющая хоть какое-то представление о рынках Малави? Возможно, и нет.

Так как Unilever работала на рынках, разделенных тысячами километров, а иногда и веками экономического развития, ее центральным офисам хватило мудрости предоставить локальным менеджерам значительную свободу действий. Решения об увеличении ассортимента и приобретении новых марок исходили снизу. Продвижение и реклама осуществлялись также локализованно, но в рамках концепций, исходивших из центра.

Со временем Unilver превратилась в одного из крупнейших в мире покупателей на рынке рекламы. Сегодня на маркетинг, включая рекламу, она тратит примерно 3,5 млрд. ф. ст. (5,6 млрд. долл.) в год. Но большая часть ее брендов, без сомнения, даже один или два в Малави, локальными не являются.

Накопленные за счет приобретений или создания, многие бренды в портфеле Unilever существовали так долго, что никто уже и не мог вспомнить, какой цели они служили изначально. Эта проблема, принявшая экстремальные размеры в Unilever, известна, по наблюдению Капферера из НЕС, и другим компаниям: «Портфели часто перегружены марками, в основном благодаря постепенным приобретениям, а не планированию»

.

«Накопленные за счет приобретений или создания, многие бренды в портфеле Unilever существовали так долго, что никто уже и не мог вспомнить, какой цели они служили изначально»

В Unilever в конце 90-х годов на некоторые сложные вопросы о множественности брендов пришлось отвечать подразделению товаров бытовой химии и предметов личной гигиены. Батлер рассказывает:

«У нас была масса брендов, с разными названиями и по-разному оформленных, управляемых менеджерами локальных уровней. Но на более высоком уровне мы обнаружили, что многие из этих брендов предназначались для одних и тех же сегментов потребителей в разных странах. Вопрос, таким образом, состоял в том, действительно ли так важно, чтобы шампунь для рынка Франции разрабатывался местным производителем. Дает ли это что-то, что перевешивает синергетический эффект от продажи одного и того же шампуня как в Германии, так и в Австрии, Италии, Великобритании? В самом ли деле такая “локальность” дает преимущества?»

На заданный подобным образом вопрос многие европейские менеджеры, работающие с бытовой химией и предметами личной гигиены и имевшие в этих категориях пять лет назад 187 брендов, ответили «нет». «Те, кто управлял всем этим, сказали, что не могут процветать со 187 брендами и что лучше бы сосредоточить ресурсы на 25», – поведал Батлер.

Поставив перед собой цель, эта бизнес-группа стала первой избавляться от «хвостов» с помощью объединений, продаж и остановки выпуска марок, не соответствующих требованиям. «Это значительно улучшило показатели роста в Европе. Теперь, вообще говоря, они считают, что и 25 брендов – это слишком много. Хорошо бы довести их до 15», – сказал Батлер.

Аналогичная программа выбраковки была попробована и в Бразилии – еще одном стратегически важном для Unilever рынке – также для предметов личной гигиены. Батлер рассказывает:

«У нас было 27 брендов, но сейчас мы сосредоточили свои силы на пяти. Это значительно изменило показатели роста в 1998 г., да и в 1999 г. тоже. Мы теперь растем намного быстрее, потому что все деньги, все ресурсы, все усилия отдаются на локальном уровне этим пяти брендам. Не то чтобы все остальные совсем исчезли, но постепенно они исчезают».

Решение имело рациональную основу: получить больше прибыли от сужения ассортимента, используя схожесть брендов на более крупных рынках и уничтожая экономически неэффективные бренды. Но было ли так легко применить это к другим товарам компании, характеристики которых были более разнообразны? «Наш бразильский опыт был весьма многообещающим, но это было проделано только для товаров бытовой химии и предметов личной гигиены», – заявил Батлер.