Читать онлайн «Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности». Страница 33

Решение имело рациональную основу: получить больше прибыли от сужения ассортимента, используя схожесть брендов на более крупных рынках и уничтожая экономически неэффективные бренды. Но было ли так легко применить это к другим товарам компании, характеристики которых были более разнообразны? «Наш бразильский опыт был весьма многообещающим, но это было проделано только для товаров бытовой химии и предметов личной гигиены», – заявил Батлер.

Борьба продолжается

Ответ на вопрос об эффективности сужения ассортимента других продуктовых категорий все еще остается открытым. Следующим большим экспериментом станут продукты питания – основная категория в ассортименте Unilever и источник половины ее доходов. Продукты питания как категория сильно отличаются от бытовой химии и предметов гигиены. Здесь предпочтения потребителей весьма зависят от национальной культуры. В угоду местным пристрастиям компании типа Unilever зачастую вносят изменения в рецептуру продуктов, хотя бренд при этом может и не меняться.

Одни продукты требуют бо́льших изменений, чем другие. Продукты, основанные на традиционных рецептах и требующие домашнего приготовления, такие, например, как соус для макарон, нуждаются в адаптации ко вкусам разных потребителей. В конце концов итальянцы хотят, чтобы соус был похож на тот, что готовили их мамы, которые могли делать его совсем не так, как, например, американские мамы.

Мороженое нуждается в меньших вариациях. Ничьи мамы не корпели над пломбиром Winner Taco Ice Cream, так что ожидания покупателей куда менее строги. Даже менее строги, чем на рынке предметов личной гигиены. Тех, кто пользуется шампунями и дезодорантами, интересует эффективность и инновационность продукта. Ничто не мешает тому, чтобы подобные товары продавались везде одни и те же. Бо́льшую часть своей истории человечество обходилось без геля для волос или, к примеру, салфеток. Можно сказать, что потребители от Тайваня до Техаса и Турции нуждаются примерно в одних и тех же товарах, что позволяет использовать меньшее количество брендов, но зато они будут сильнее. Фактически, бытовая химия и предметы гигиены были самой подходящей категорией для экспериментов империи Unilever в области выбраковки брендов. «В категории продуктов питания зачастую… локальные брендинг и символика приносят больше преимуществ, чем в предметах гигиены», – объяснил Батлер.

Но Unilever, столкнувшись в 1999 г. с резким падением стоимости акций и уменьшением дохода от продуктов питания, продолжила начатое и попробовала сфокусироваться на меньшем количестве брендов в производстве мороженого. Пока это приносило плоды. «В этой области также есть желание сузить ассортимент, и наш опыт в этом плане был положительным, – говорит Батлер. – Все, что мы сейчас делаем, мы планируем сделать в масштабе Unilever… со всеми нашими продуктами».

Проводимая в настоящий момент в Unilever программа выбраковки обширна и рассчитана на много лет. На пресс-конференции 22 февраля ее актуальность была еще раз подтверждена, когда, отвечая на агрессивные нападки репортера одного лондонского таблоида, Фицджеральд вынужден был заметить, что не знает все 1600 марок компании. Но, в общем-то, в центральном офисе, возможно, и никто не знал их все.

К счастью, центральный офис переложил полномочия на локальных менеджеров. Вот что сказал по этому поводу Батлер:

«Мы не знаем все эти 1600 марок, опутавших планету. Некоторые из них имеют местный статус, и невозможно вообразить себе управление ими без привлечения местных специалистов. Нашей задачей было установить принципы и сроки. Сейчас нас интересует следующее: будут ли эти бренды интересны потребителям в ближайшие 10 лет и насколько они обладают или способны обладать потенциалом, оправдывающим затраты на развитие, исследования, рекламу и персонал, необходимые для поддержания их конкурентоспособности… Каждый бренд Unilever рассматривался с этой точки зрения».

Политическая борьба вокруг происходящих процессов и воинственное стремление менеджеров защитить свои позиции были минимальны, хотя никто не считал, что урезание ассортимента пройдет гладко. Батлер рассказывал:

«Может быть, когда дойдет до дела, появятся протесты. Довольно странно, но сейчас – возможно, потому что мы начали скорее поздно, чем рано – все в основном согласны, что такая ситуация сохраняться не может. Я думаю, все понимают, что мы будем иметь более крепкие позиции, если у нас будет меньше брендов, но более сильных. Конечно, возникнут споры вокруг брендов, возможно, довольно крупные в одной стране, но слабые в двух или трех соседних. Возможно, правильнее будет прекратить продажи в этих странах, хотя это сократит масштабы и снизит жизнеспособность товара в стране, где его позиции сильны. Такие вопросы тоже могут появиться».

«Я думаю, все понимают, что мы будем иметь более крепкие позиции, если у нас будет меньше брендов, но более сильных»

В частности, по его словам, трезвый экономический взгляд должен сочетаться с интуицией. Многие компании обратились к комплексным методам оценки своих брендов, таким как предложенная консалтинговой фирмой Interbrand, чтобы иметь представление об их финансовой стоимости. Например, британский гигант Diageo, производитель спиртных напитков, недавно использовал тест «экономической стоимости» в рамках проведения своей программы сужения ассортимента, похожей на ту, что проводит Unilever, но только менее масштабной.

Procter & Gamble в 1993 г. отказалась от линии туалетной бумаги White Cloud, объединив ее с Charmin. То же самое произошло со стиральными порошками Solo и Bold. Beecham остановила производство товаров с падающей популярностью, таких как слабительное Serutan и молочко для тела Rose Milk. Несколько лет назад Unilever лишила маркетинговой поддержки свое мыло Pears, теряющее рыночные позиции, но за товаром сохранилась небольшая, зато лояльная группа потребителей, что, возможно, является некоторой иллюстрацией того, как у Unilever появляются «хвосты» одинаково малоуспешных брендов.

Как и другие владельцы брендов, Unilever приобретает новые марки, оценивая их с точки зрения финансовой пользы. Но компания стала строже относиться к собственным брендам. Она все еще продолжает сужать ассортимент, но в основу процесса легли не только показатели продаж и доля рынка. Батлер объясняет:

«Основа бизнеса – создание стоимости, которым мы занимаемся на уровне продуктовых категорий и бизнес-единиц. Возможно, мы перейдем на уровень брендов, укрупненных в ходе процесса. У нас, естественно, есть система измерения успешности и жизнеспособности бренда. В какой-то мере уменьшение числа брендов с 1600 до 400 свидетельствует о нашей ориентации на успешность и жизнеспособность. Так что дело не только в рыночной доле. Мы будем также отслеживать, как меняется отношение потребителей к бренду».

Кроме оценки жизнеспособности бренда, Unilever проводит исследования реакции потребителей на изменение бренда с помощью психографических тестов:

«Мы подкрепили весь процесс анализа ассортиментных позиций групп бытовой химии и предметов личной гигиены обширным рыночным исследованием, проведенным на ключевых, репрезентативных рынках. Мы пытаемся разобраться в основных требованиях потребителей, в том, чего они хотят от брендов, стараемся найти сходные черты. Мы изучали наши собственные бренды и бренды наших конкурентов».

Исследование касалось ключевых категорий. В каждой были выяснены текущее и желаемое состояние брендов Unilever. Потребители давали оценки названиям марок, ценам, упаковке и другим переменным. «Мы пытаемся создать приемлемый для потребителя вариант… но при этом желательно получить синергетический эффект от унификации бутылок, коробок, отдушек или рекламы», – сказал Батлер.

В результате сильные бренды Unilever, такие как Lipton и Dove, окажутся в выигрыше, а менее успешные – проиграют. Но большее количество брендов окажется в ситуации неопределенности. Принять решение относительно их судьбы будет нелегко. «Вот здесь и необходима шкала брендов. Она появляется, как только встает вопрос: сколько брендов мы можем себе позволить поддерживать на данном рынке? Ответы могут быть разными. На рынке средств по уходу за волосами мы, думаю, можем иметь три или четыре бренда для поддержания сильных позиций. А на других рынках, например зубной пасты… один бренд».

Специалист в области маркетинга профессор Дэвид Аакер сформулировал вопросы, ответы на которые необходимо получить, прежде чем решить перекрыть кислород неуспешному бренду:

• Происходит ли потеря рыночных позиций равномерно и предсказуемо? Есть ли лояльные к бренду группы потребителей?

• В чем причина потери позиций (возможно, это временная потеря)? Может ли спрос возродиться?

• Присутствуют ли на рынке сильные конкуренты с уникальными возможностями и активами?