Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 88

Тактические вопросы товарного ассортимента

На рынках с высоким уровнем конкуренции, в частности на тех, которые развиваются под воздействием непрерывных технологических новшеств, изменение позиции товарного ассортимента, его расширение — это явление постоянное. Жизнь подтвердила, что эта цепь новшеств и их имитаций непрерывна. Изменение позиции товара на рынке — это признак здоровой конкуренции и здорового рынка. Поэтому вопрос не в том, менять или не менять товарный ассортимент, а в том, как его менять, чтобы остаться конкурентоспособным и наилучшим образом соответствовать общим целями компании. При решении подобных проблем следует принять во внимание следующие вопросы и тактики.

Сужение дифференциации

Введение технологических новшеств в товар и производственный процесс в сочетании спонижением цены может быстро сократить разницу между моделями товарного ассортимента и ценами на них. Рассмотрим дилемму, которая встала перед компаниями, продвигающими на рынок матричные и лазерные принтеры. Технологические усовершенствования значительно повысили качество 300-400-долларовых матричных принтеров. В то же время конкуренция и снижение производственных затрат начали оказывать сильное давление на 2000-долларовые лазерные принтеры. Результатом стало то, что цена на лазерные принтеры упала ниже отметки в 1000 долларов и продолжает падать. Такое давление на цену технологическими усовершенствованиями привело к соответствующему сокращению товарного ассортимента.

Более выгодные товары-заменители

В процессе принятия решения о том, следует ли расширять товарный ассортимент, обычно концентрируют внимание на тех моделях, которые наиболее близки к вводимой модели на конкурентной карте; такая узкая перспектива может быть ошибочной. Если при выборе модели потребитель обосновывает свое решение на уровне качества, та модель или пакет услуг, стоящий ближе всего к новой модели, может быть не самым конкурентоспособным товаром-заменителем. Вместо этого конкурентная по цене модель, которая значительно ниже или значительно выше товарного ассортимента, может стать тем товаром, который выберет покупатель. Это означает, что самые ходовые модели в товарном ассортименте могут превосходить другие модели потому, что их цена ниже, в тех случаях, когда определяющим критерием являются деньги. Такие товары являются более выгодными заменителями. Они могут и не располагаться так близко к новым моделям, как другие, но их цена более конкурентна. Например, для дорогого бензина с высоким октановым числом дешевый бензин с низким октановым числом является большей угрозой, чем бензин со средним октановым числом, продаваемый по средней цене. Решением проблемы может стать устранение доминирующих моделей или взаимная корректировка цен.

Иногда производитель систематически перемещает весь товарный ассортимент вверх или вниз, добавляя новые модели с одной строны и сокращая — с другой. «Хонда» начала с относительно недорогих автомобилей. Быстрое распространение репутации за счет характеристик, дизайна и надежности (изменение восприятия потребителя) и установка квот на импорт, а не квот на долларовую цену (под давлением общественного мнения) привело к стратегии поддержки цены/качества во всем мире. Кроме того, «Хонда» успешно запустила «Акуру», еще более совершенную марку.

«Якори» имиджа

Очень дорогие и очень дешевые модели в ассортименте могут использоваться как общие «якори» имиджа. Задача заключается в повороте восприятия в нужном направлении. Привлекательные характеристики какого-либо ассортимента товара часто рекламируются, чтобы заманить потребителей в магазин с намерением заставить их купить более дорогую модель. Такая «наживка» неправомерна только тогда, когда ее нет в продаже. На другом конце линии рекламируются модели очень высокого качества и по очень высокой цене в надежде укрепить имидж качества более ходовых моделей. Фирма «Фишер» выпустила 2500-долларовую модель аудио-видео системы, которая рекламируется в Time и Newsweek. Тогда как продажи этой системы, стоящей на самом высоком уровне товарного ассортимента, едва способны компенсировать стоимость рекламной кампании, постоянное укрепление торговой марки «Фишер» и ассортимента аудио-видео оборудования с помощью якоря имиджа может стать хорошей стратегией развития товарного ассортимента. Фешенебельные универмаги, такие как Neiman-Marcus и Saks Fifth Avenue, выставляют на витрины дорогой фарфор, ювелирные изделия и парфюмерию для укрепления имиджа тысячи более скромных товаров.

Новые модели, объединяющие рыночные сегменты

Привлекательная характеристика новой модели может привести к слиянию нескольких ранее четко различимых сегментов. Такой эффект произвел мини-автобус, который имеет лучшую маневренность без ухудшения характеристик мощности. Он объединил два соответствующих стратегических сегмента традиционного семейного фургона и автобуса. Теперь это один сегмент. Новая модель в ассортименте может оказать неожиданные эффекты и на другие соотношения позиционирования товара.

Теперь, когда мы уяснили некоторые важные аспекты стратегии товарного ассортимента, вернемся к вопросу, как можно войти на существующий рынок. Вместо того, чтобы начинать атаку по всем флангам, вступающая на рынок компания может наметить своей целью привлекательный сегмент, где конкуренция не так сильна. Это обычно растущий сегмент, так как конкуренты еще не выработали сильный имидж в сознании новых пользователей.

Новые пользователи товара или новые сферы его использования могут изменить то, что ранее ценилось в товаре или услуге, открывая новые возможности позиционирования товара или его дифференциации. Фирма «Пепси» начала свое главное наступление на приверженность марке «Кока Кола» в пятидесятые годы, концентрируя свой удар на отдельных регионах и наметив целью рынок покупателей, приобретающих продукт для дома — рынок, на который до того момента «Кока» не обращала внимания. Как только слабость в позиционировании товара обнаружена, нападающий должен позиционировать свой товар как наиболее отвечающий запросам покупателя, с чем конкуренту будет трудно бороться. Перед новым товаром, вступающим на рынок, должна быть поставлена задача превосходить конкурента по качеству, экономичности, стилю и некоторым другим важным для потребителя параметрам[43]. Это может потребовать пересмотра конструкции товара и насыщенной рекламной кампании, направленной на интенсивных потребителей целевого рынка. Стратегия концентрации ресурсов, описанная выше, наиболее проявляется в поведении маленьких компаний, которые оперируют на региональных рынках. Они задействуют местную франшизу потребителя и часто используют местные информационные средства и каналы сбыта более эффективно, чем большие конкуренты, чья рыночная тактика разрабатывалась в высших эшелонах и используется по всей стране.

Один ведущий экономист однажды заявил, что на большинстве рынков можно преуспеть лишь путем массивного запуска целого нового ассортимента товаров. История маркетинговых кампаний доказывает обратное. Существующий рынок весьма чувствителен к вводу новой характеристики товара. Такой конкурентный шаг можно уподобить разрушению крепости в результате подкопа стен вокруг конкурентной позиции соперника. На карте конкурентного позиционирования появляются трещины и изменения. Защитник должен мобилизовать усилия, часто дорогой ценой, чтобы справиться с ситуацией и не допустить разрушения.

Фирма Cuisinart, инноватор в сфере кухонных комбайнов, в 1985 г. столкнулась с необходимостью принятия решения, когда конкурирующая фирма Sunbeam запустила кухонный комбайн/смеситель «Оскар» по цене 60 долларов. Cuisinart в конце 70-х IT. вышла на высокий рыночный уровень со своими большими, мощными и надежными комбайнами, которые привлекли массу потребителей, готовящих пищу дома. Фирма размышляла о расширении товарного ассортимента компании и увеличении цены до неслыханной точки — 200 долларов и выше за супермясорубку/смеситель, Cuisinart стала символом шика среди гурманов. Но в начале 80-х гг., по мере подъема экономики, привычка есть вне дома увеличилась на 50 %; но поскольку многие люди готовили дома, то комбайн Cuisinart все еще покупался и стоял в домашних буфетах. Однако он был очень массивным и мыть его было трудно. Sunbeam вошла на рынок с компактным, удобным, дешевым «Оскаром». Фирма Cuisinart предпочла не реагировать, считая, что «Оскар» не грозит ее большим комбайнам. Компания сильно недооценила спрос на удобство и компактность. В 1985 г. Sunbeam продала 700000 «Оскаров» — 25 % от общего количества всех кухонных комбайнов. Объем продаж Cuisinart упал с 20 до 10 %. Осенью 1986 г. Cuisinart запоздало ответила конкуренту, выпустив мини-мясорубку/терку за 40 долларов. Но удар уже был нанесен как рыночной доле, так и имиджу компании — потребители уже не рассматривали Cuisinart как самое большое новшество, и что не менее важно, как новшество ее не рассматривала и розничная торговля .