Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 89

Если новая особенность может быть быстро воспроизведена конкурентами, то успешное наступление нового товара может быть кратковременным. Лучшее, на что атакующий может надеяться, это то, что его товар войдет в рыночные каналы и потребительский набор (группа торговых марок, из которых выбирает потребитель). На рынке финансовых услуг конкуренты постоянно работают над новыми предложениями и услугами инвесторам, потому что конкурентные преимущества товара невозможно поддерживать долгое время. Например, Резервный фонд Нью-Йорка создал рынок взаимных денежных фондов в 1972 г.; к 1986 г. у него было более 300 конкурентов и только 0,8 % рынка у таких фондов. Конкуренция на рынке, в особенности на рынке услуг, где имитация продукта может осуществляться легко и быстро, требует постоянных инноваций, имитаций, репозиционирования и контроля за издержками.

Защитная стратегия «островной крепости» — это такая стратегия, когда фирма защищает свои наиболее прибыльные товарные ассортименты, окружив их стеной побочных моделей, которые отбивают атаки конкурентов. Такая стратегия лучше всего работает, если товарный ассортимент размещен на вершине концентрации спроса: группа преимуществ на карте позиционирования (см. рис. 8-4, где даны примеры групп по выгодам). Компания, позиционировавшая свой товар на вершине спроса, прочно стоит на ногах. Она может развивать соответствующий имидж, направленный на занятый целевой сегмент, а также может выпускать продукцию и вести НИОКР, пользуясь преимуществами экономии на масштабе и охвате.

Фирма Kellogg's, лидер на рынке сухих завтраков из дробленого зерна, успешно реализовала стратегию островной защиты. В 1983 г. фирму Kellogg's списали как компанию прошлого, несмотря на то, что она имел?. 36,7 % рынка стоимостью 3,7 млрд. долларов. К 1988 г. фирма заняла 41,7 % рынка и способствовала его росту до 4,5 млрд. долларов. Что сделала фирма Kellogg's? Во-первых, она сконцентрировалась на 80-миллионном рынке поколения, относящегося к послевоенному пику рождаемости, предпочитающему легкие в приготовлении и питательные завтраки. Через пять лет потребление сухих завтраков людьми от 25 до 49 лет увеличилось на 25 %. В 1987 г. Kellogg's представила на мировой рынок 47 новых видов завтраков, затратив 40 миллионов долларов на НИОКР и 600 миллионов долларов на рекламную кампанию. Kellogg's настолько доминирует в этой категории, что ей не нужно делать скидку за хранение (аренда складских помещений), чтобы заставить розничных торговцев закупать ее новую продукцию. Это дает компании значительные преимущества над конкурентами, которые должны тратить до одной трети бюджета своего товара в первый год на такие скидки. Валовая прибыль фирмы возросла с 41 % до 49 % за счет использования автоматизации и контроля за издержками. Средняя валовая прибыль в этой отрасли составляет 35 %. Остальные конкуренты упорно пытаются не отставать (например, General Mills, Ralston Purina, RJR Nabisco, Quaker Oats). Kellogg's лидирует на чрезвычайно конкурентном рынке, выигрывая во всем. Залог ее победы — целевая ориентация, позиционирование, контроль за издержками.

Побочная марка часто используется для защиты первосортной марки от ценовой конкуренции. Она запускается как более дешевая марка для того, чтобы привлечь чувствительных к цене потребителей и предложить дистрибьюторам альтернативу (и тем самым вытеснить конкурентов из канала). Предложение побочной марки считается более предпочтительным вариантом, чем расширение товарного ассортимента повышенного качества путем снижения цены. Возможно, такой шаг может подорвать имидж качества первосортной марки. Даже частные владельцы марки, такие как Kroger, признали это при маркетинге марки первосортного кофе Kroger и побочной марки кофе Cost-Cutter. Однако иногда возникает опасность неадекватного управления маркой товара, основанного на факторе цены. Первоначальным намерением General Motors была продажа «Шевроле», «Понтиака», «Олдсмобиля» и «Кадилака» по возрастающим ценам с тем, чтобы покупатель поднимался по лестнице марка/статус по мере того, как его доход будет увеличиваться. Но этот план разрушился, поскольку эти отделения стали слишком независимыми. Это привело к тому, что Шевроле начала продавать экономичные машины, спортивные машины, роскошные спортивные машины и семейные седаны. Эти марки General Motors, задуманные как взаимные побочные модели, кончили тем, что стали отнимать друг у друга рынок, давая доступ к нему новым иностранным маркам, имеющим четкие, отличающиеся и сконцентрированные имиджи.

Описанная выше стратегия защиты может стать очень дорогостоящей и трудной в управлении. Количество пограничных моделей, необходимых для защиты «дойных коров» увеличивается по меньшей мере в геометрической прогрессии с увеличением качеств, принимаемых в расчет пользователем для того, чтобы сделать свой выбор. Например, товар с уникальным преимуществом по одному ключевому параметру может потребовать две побочных модели для защиты его от высококачественных товаров-заменителей с более высокой ценой и низкокачественных товаров с низкой ценой. Двумерный товар может потребовать не менее четырех побочных моделей, а трехмерный товар — не менее девяти. Поэтому прибыль, полученная от первосортной марки, может быть полностью потрачена для поддержки своей собственной защиты.

Как объяснялось выше, стратегия островной крепости также уязвима для атаки совершенно новых качеств. Например, долю рынка Gillette успешно атаковала фирма BIC вводом своих новых одноразовых лезвий. Альтернативная стратегия заключается в идентификации нескольких ниш рынка и позиционировании моделей или марок на вершине каждой из них. Когда ниша подвергается нападению, то новые модели вводятся в качестве защитной контратаки по необходимости. Стратегия защиты, описанная ниже, требует, чтобы фирма располагала мастерством рациональной конкуренции, быстро адаптируясь к новой конкурентной угрозе.

Возможно, самый лучший метод защиты рыночной ниши заключается в быстром, адаптивном контрнаступлении. Это дает защищающейся фирме дополнительную возможность мобилизовать свои ресурсы и быстро начать контрнаступление. Реализуя эту стратегию, вы не строите островную крепость. Вместо этого вы вводите новые контратакующие товары и марки, когда это нужно. Эта стратегия зависит от быстроты реакции на изменение рыночных условий и скорости имитации и реализации новых идей.

Способ, которым Tylenol защитил себя от Datril на рынке болеутоляющих средств, — это классический пример такой защиты. Основным достоинством анальгетиков является снятие боли. Тайленол появился на рынке в 1955г. и предложил очень высокую эффективность при снятии боли по сравнению с традиционными лекарствами на основе аспирина. Не полагаясь на широкую рекламную кампанию по привлечению потребителей, Tylenol использовал стратегию «подталкивания», поощряя врачей рекомендовать это средство, как более эффективное по сравнению с аспирином. Постепенно Tylenol вытеснил предыдущего лидера на рынке, Bayer, и к 1974 г. имел 10% рынка. Тайленолу не угрожали другие ацетоминофены до тех пор, пока Bristol-Myers не запустила датрил по цене на 1 доллар меньше за упаковку. Датрил соответствовал тайленолу по эффективности снятия боли и безопасности, но продавался по значительно более низкой цене. McNeil, компания, продвигающая на рынок тайленол, отреагировала быстро и сильно. Цена тайленола была немедленно снижена на 30 %, то есть Datril потерял ценовое преимущество при позиционировании товара. Кроме того, в 1976 г. был запущен сверхэффективный тайленол. Теперь тайленол предлагался в форме, которая вытесняла новых конкурентов по основному конкурентному качеству — эффективности снятия боли. Datril был успешно вытеснен с рынка. Tylenol также выиграл рекламную войну, которая сопровождала атаки и контратаки. К 1977 г. его рыночная доля выросла до 20% (по сравнению с Datril, имеющим 2%), а к 1981 г. Tylenol завоевал 30 % общего рынка анальгетиков.

Если высокий уровень конкурентной рациональности и агрессивное контрнаступление являются ключевыми элементами защитной стратегии позиционирования товара, то лидеры, имеющие равные доли рынка, могут получать прибыль от использования стратегии множественных ниш. Эта стратегия вынуждает их становиться более эффективными при выборе цели и позиционировании товара так же, как при выборе другой цели и перепозиционирования. Они эффективно делают это, продавая несколько марок и назначая ответственных руководителей определенных стратегий целевого позиционирования товара на рынке. Такая стратегия иногда может иметь неприятные последствия. История военных катастроф — это история отдельных армий, которые забыли свои миссии или которые вели на битву тупоголовые генералы, которые отказались от сотрудничества друг с другом. Можно найти параллели в истории управления торговыми марками даже в таких больших компаниях как General Motors и Procter & Gamble. Когда компания развивает несколько марок, имеющих разное позиционирование, очень важно, чтобы они работали вместе в наступлении на позиции конкурентов или для защиты от их атак. Такая координация и кооперация должна выражаться в маркетинговом плане и существовать между межфункциональными командами.