Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Читать онлайн «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании». Страница 32

Автор Тигран Арутюнян

– Скажите, Профессор, – спросил Вадим, – а каков критерий новизны в этой матрице? Какой товар или рынок можно считать новым?

– Отличный вопрос! – воскликнул Консультант. – Действительно, любая матрица 2 × 2 включает четыре квадранта. Однако это ведь не просто четыре дискретных состояния, а континуум, в котором есть промежуточные значения. Частично на этот вопрос ответил Филип Котлер, предложив модификацию матрицы Ансоффа. Он ввел три диапазона по каждой дихотомии вместо двух.

Матрица Ансоффа – хороший инструмент разработки нового vision. В одной из компаний, с которой я работал, был использован следующий вариант матрицы. Я назвал ее матрицей Ансоффа – Костромина.

Видите, всё очень наглядно. Все варианты стратегий роста в колонках таблицы, в строках – продукты/услуги (и существующие, и новые), сгруппированные по бизнес-единицам. Дальше в каждой ячейке пишем названия продуктов/услуг и/или конкретных рынков, а также возможных действий, и вперед!

Матрица BCG

Здесь следует вспомнить, почему мы обсуждаем портфель бизнесов на данном этапе. Портфель бизнесов – это то, что фактически составляет компанию. Сбалансированный портфель позволяет организации наиболее адекватным образом приводить в соответствие собственные компетенции/ресурсы с ситуацией во внешней среде и максимально использовать рыночные возможности.

В рамках работы над портфелем бизнесов компания делает следующее:

• Анализирует свой текущий портфель и решает, в какие бизнес-единицы будут направлены инвестиции и с какими приоритетами.

• Вырабатывает стратегии роста через добавление новых бизнесов/продуктов в бизнес-портфель.

• Принимает решения по бизнесам/продуктам, которые должны быть выведены из портфеля.

Видите, это необходимый шаг уже на этапе выработки стратегического vision. При этом анализ портфеля можно производить также в овале 3 «Стратегический анализ маркетинговой среды».

Матрица «рост – доля рынка» была создана Boston Consulting Group с целью управления портфелем бизнесов (бизнес-единиц). Матрица работает с известной парой товар/рынок и содержит две координатные оси и, соответственно, два дихотомических деления:

1. темпы роста рынка (высокие или низкие);

2. доля рынка (большая или маленькая).

В эту систему координат помещаются наши бизнес-единицы (или ассортиментные группы, или товары). Фактически мы рассматриваем привлекательность рынка и насколько та или иная бизнес-единица успешна на своем рынке.

Как и в любой матрице 2 × 2, у нас получается четыре квадранта, каждый из которых имеет свой смысл.

«Вопросительные знаки» (или «дикие кошки», или «трудные дети»). «Дикие кошки» неуправляемы; и из «трудных детей» непонятно что вырастет – то ли гениальный скрипач, то ли выдающийся карманник. «Вопросительными знаками» обозначают СБЕ (стратегические бизнес-единицы), оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие небольшой ОДР (относительной долей рынка). Большинство предприятий начинают свою деятельность именно с этих позиций, поскольку обычно они стараются выйти на рынок, отличающийся высокими темпами роста. «Вопросительный знак» требует значительных денежных средств, поскольку компании необходимо вкладываться в бизнес для того, чтобы не отстать от конкурентов и/или попытаться обойти лидера. Термин «вопросительный знак» полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании напряженно размышляет о целесообразности инвестиций в этот бизнес. Компания, представленная на рисунке, управляет тремя СБЕ – «вопросительными знаками»; пожалуй, их слишком много – возможно, разумно было бы сократить их количество до одной-двух и не распылять ресурсы.

«Звезды». Если СБЕ – «вопросительный знак» успешно развивается, она превращается в звезду. «Звезда» – лидер на быстрорастущем рынке, но она далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств. Компания должна тратить значительные ресурсы на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражать атаки конкурентов. У компании на рисунке две «звезды». Отсутствие «звезд» – серьезный повод для беспокойства руководства компании.

Денежные «дойные коровы». Если темпы роста рынка снижаются, «звезда», продолжающая удерживать лидирующие позиции на рынке, превращается в денежную «дойную корову». Необходимость подбрасывать «корове» лишние порции «сена» исчезает, так как темпы роста рынка снижаются. А поскольку СБЕ лидирует на рынке, компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует «золотое молоко» «дойных коров» для покрытия расходов и поддержки других видов бизнеса. У компании на рисунке есть только одна «дойная корова», следовательно, положение чрезвычайно уязвимо. Если относительная доля рынка «дойной коровы» будет сокращаться, придется вкладывать в нее деньги, чтобы сохранить лидерство. Но если компания направит ресурсы на поддержку других СБЕ, «дойная корова» может превратиться в «собаку».

«Собаки». К «собакам» относят направления бизнеса, характеризующиеся низкими ОДР на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны, но необязательно). У компании на рисунке две «собаки»; пожалуй, это слишком. Компания должна решить, сохраняет ли она этот бизнес по каким-то веским причинам (например, ожидается резкое ускорение темпов роста рынка либо появились шансы на завоевание лидерских позиций) или из жалости. «Собаки» часто требуют больше времени, чем того заслуживают. Такие СБЕ (при всей моей любви к животным, особенно к собакам) необходимо либо сокращать, либо закрывать.

Размер кружочков показывает размер бизнес-единицы в каких-либо единицах (объемы продаж, размер дохода и т. п.). Это дополнительный инструмент визуализации.

Сплошные линии (векторы) показывают направление движения денежных средств: «коровы» дают деньги «звездам» и «вопросительным знакам». Естественно, «звезды» являются прибыльными сами по себе. Но, как правило, вся прибыль от них реинвестируется в развитие, а еще привлекаются деньги от «коров». П-образная линия показывает типичную траекторию жизненного цикла товара – от «вопросительного знака» до «собаки».

После того как мы распределили все свои бизнес-единицы в квадранты матрицы, можно руководствоваться простыми советами:

«Трудных детей» переводите в «звезды»,