Читать онлайн «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании». Страница 31

О матричных методах

В таком определении матрицы (в контексте применения матриц менеджерами) упущен, с моей точки зрения, очень важный аспект. Да, безусловно, любая матрица – это таблица. Самыми распространенными матрицами являются таблицы 2 × 2. Но есть одно существенное отличие матрицы от просто таблицы. Матрица 2 × 2, как правило, включает две оси, и каждая ось подразумевает дихотомическое деление.

Дихотомия – это рассечение целого на две части. При этом у нас получается два полюса. Их еще называют дуальными парами. Например, люди делятся на мужчин и женщин. В сутках есть день и ночь. Среда бизнеса включает внешнюю и внутреннюю среду.

Решения можно принимать на основе логики или эмоций. Темпы роста рынка могут быть высокими или низкими. Предметы включают форму и функцию. И так далее… Дуальных пар в природе очень много. Они олицетворяют диалектический принцип единства и борьбы противоположностей. Иллюстрацией принципа дихотомии являются символы инь и ян.

Благодаря тому, что матрица построена на дихотомическом делении, каждый из квадрантов получает свой, особый смысл (на рисунке они показаны как комбинации «+» и «—»). Например, SWOT-анализ, который мы с вами, конечно же, рассмотрим очень подробно, также построен на двух дихотомиях и включает квадранты силы, слабости, возможности и угрозы. Или матрица Ансоффа «товар – рынок», или матрица BCG – каждый из квадрантов предполагает особые действия. Или матрица Эйзенхауэра, классифицирующая дела по важности и срочности.

Важное замечание: матрицы не предлагают готовых решений! Здесь нельзя, будто в кино, оказаться в «Матрице»! Основная задача матрицы – классифицировать какие-либо объекты и, что очень важно, визуализировать «позиционирование», расположение этих объектов в некой системе координат. И это помогает принимать решения!

Почему матрицы появились сейчас, в этом овале, в разделе «Стратегические ориентиры»? Причина в том, что формирование стратегического vision – наиболее креативная и завязанная на развитие часть стратегического процесса. Поэтому здесь появились именно те матрицы, которые помогают принимать стратегические решения по будущему облику бизнеса – управление портфелем бизнесов, выход на новые рынки, появление в портфеле новых продуктов, диверсификация, методы конкуренции и т. п.

Матрица Игоря Ансоффа, корифея стратегического планирования, отражает одно из базовых сочетаний менеджмента – «товар – рынок».

Слово «старый» в матрице значит не «устаревший», а «уже существующий», тот, которым мы уже занимаемся, будь то рынок или товар. Матрица Ансоффа призвана помочь менеджерам определиться со стратегиями роста с точки зрения сочетания товар – рынок. Вы видите, что матрица предлагает две дихотомии: рынок, на котором компания собирается работать в стратегической перспективе, может быть старым и новым, и товар, который предлагает компания, может быть старым и новым. Отсюда и четыре возможные стратегии роста.

Эта стратегия предполагает работу с существующим товаром на существующих рынках. Имеется в виду более глубокое проникновение, внедрение, разработка существующего рынка. Понятно, что эту стратегию роста можно выбирать в случае, когда компания считает, что потенциал рынка не исчерпан.

В данном случае компания ставит следующие цели:

• Поддержать или увеличить рыночную долю существующих продуктов – за счет ценовой политики, продвижения, усилий по продажам и т. п.

• Обеспечить свое превосходство на растущих рынках.

• Поменять структуру зрелого рынка, вытеснив оттуда конкурентов за счет агрессивного маркетинга.

• Увеличить объемы покупок существующих клиентов – например, с помощью программ лояльности.

Стратегию проникновения на рынок можно назвать стратегией «мы так делали всегда». Бизнес концентрируется на хорошо известных продуктах и клиентах. Мы хорошо знаем своих клиентов и конкурентов, поэтому вряд ли такая стратегия потребует серьезных инвестиций в рыночные исследования.

Это стратегия роста, при которой компания старается продать существующие продукты на новых рынках. Это могут быть любые новые для компании сегменты (в том числе географические).

Есть разные варианты следования этой стратегии:

• новые географические рынки (например, экспорт);

• новые параметры продукта (например, размеры, упаковка);

• новые каналы дистрибуции;

• изменения в ценовой политике с целью привлечь новые группы потребителей (переход в более высокий или низкий ценовой сегмент).

Так называется стратегия роста, при которой компания предлагает новые продукты существующим рынкам. Эта стратегия требует развития новых компетенций. Также потребуется разработка новых продуктов, которые могут появиться на существующих рынках компании. Диапазон действий здесь достаточно широкий: от простой модификации товаров или расширения ассортимента до выпуска реально новых для компании продуктов.

Осуществлению такой стратегии может помочь наличие сильного бренда, имеющего хорошую репутацию и пользующегося доверием клиентов. Так делает, например, компания Virgin. Так поступают американские рэперы – сегодня ты не рэпер, если у тебя нет собственной коллекции одежды или парфюма. Причем зачастую на одежде зарабатывается гораздо больше.

Очевидно, самая рискованная и затратная стратегия. Мы выходим на новый для себя рынок с новым для себя продуктом. У нас нет (или мало) компетенций в продукте, и мы плохо знаем (или вообще не знаем) рынок.

По логике такой стратегии должны придерживаться компании, которые считают потенциал существующих рынков и товаров исчерпанным. Как сказал один из моих клиентов, «существующий рынок не переварит инвестиций в 25 миллионов долларов». Однако есть и иррациональные объяснения. Такая стратегия свойственна компаниям в фазе Расширение. «У нас все получится, – говорят они. – Мы же преуспели в высоких технологиях, почему бы не заняться строительством?» Это ведь так интересно – переключиться на что-то новое и неизведанное (функция менеджмента [C], помните?). А еще могут сыграть роль детские/юношеские увлечения основателя.