Читать онлайн «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании». Страница 29

Кто, например, клиент Greenpeace? Слоны и жирафы, леса и моря или те, кто платит деньги? Подумайте!

Посмотрите, пожалуйста, на очень простую таблицу ниже.

Начните с простого: попробуйте для начала переформулировать свой бизнес из «своих» терминов (торговля, банк, консалтинг) в термины клиента. Стало общим местом говорить, что клиент покупает не товары, а решение своих проблем (и приятные ощущения). Что продаете вы и что покупает клиент?

И самый любимый мой вопрос: кто будет вас оплакивать? Что произойдет, если вас выключить из цепочки создания ценности?

Обычно я предлагаю подробно расписать весь ассортимент продуктов/услуг, которые предлагает компания, и переформулировать их в терминах клиента, начиная со слов «Мы…». Пусть будет большой список, 10–20 пунктов. Потом его можно свернуть.

И не надо врать – ни клиентам, ни самим себе. Будьте честными! У меня был забавный пример. Одна слушательница бизнес-школы, в которой я преподаю, писала диплом о крупном производителе водки, который сформулировал свою миссию в духе «Мы повышаем культуру потребления спиртного в России». Как благородно! Однако на мое предложение принести на защиту образцы продукции дама ответила отказом, мотивируя это тем, что «все же это водка, стыдно». Без комментариев.

Что такое кредо (ценности, философия компании)? Как работать с кредо? Какова роль кредо в стратегическом процессе? Как соотносится кредо с оперативной деятельностью компании?

Считаю этот элемент стратегических ориентиров исключительно важным. Почему? Работая над стратегией, вы обязательно столкнетесь с существующей в вашей организации системой ценностей. Выскажу крамольную мысль: система ценностей подвержена изменениям! Это часто вызывает возмущение аудитории. А как же «истинные ценности», они же «вечные» и т. п.? Давайте разбираться.

В реальной бизнес-практике кредо корпорации, или ее философия, отражает тот набор базовых ценностей, которыми руководствуется организация внутри себя и при взаимодействии с окружающей средой. Проявляются ценности в преобладающих нравах, обычаях и ожиданиях в организации. Основатели бизнеса, топы транслируют свою систему ценностей во всю компанию. Система ценностей ориентирует руководителей, в частности, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Можно смело утверждать, что стратегическое поведение находится под сильным влиянием ценностей.

Хотите сделать экспресс-анализ системы ценностей? Спросите, что организация «делает всегда» или «не делает никогда». Например: «Мы берем на работу только лояльных людей». «Мы не занимаемся водкой и сигаретами». «Мы никогда не будем торговать оружием». «Мы никогда не будем заниматься розницей». «Мы не продаем в кредит». «Мы не растем быстрее, чем на 20 % в год». Все это – заявление ценностей. Каковы ценности вашей компании? Чем руководствуетесь вы? Какие ваши ценности надо оставить, придерживаться их и далее? Есть ли ценности, от которых вам надо отказаться? А какие надо ввести?

Работа над стратегией обязательно связана с анализом и при необходимости с изменением существующей системы ценностей. Меняется внешняя и внутренняя среда, меняются стратегические задачи. И жесткое следование существующим ценностям не даст вам измениться.

И еще. Четко разработанное кредо или философия бизнеса дает хорошую информацию о компании всем «заинтересованным группам». Если исходить из того, что основная цель миссии с точки зрения потребителей состоит в том, что общественно ценного предлагает миссия, то функция кредо в большей степени задает «правила игры», то есть какими средствами организация планирует достигать этих целей. Наличие четкой философии бизнеса, развитая корпоративная культура, репутация и др. имеют решающее значение для успешного функционирования организации в долгосрочной перспективе. Репутация корпорации – это впечатление, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ компании подкрепляются или ослабляются ее репутацией. Хорошая ли репутация у компании? Была ли ее деятельность последовательной? Как выглядит эта компания по сравнению с другими фирмами в этой отрасли? Привлекает ли она «правильных» людей?

Разработанные в рамках стратегических ориентиров ценности в дальнейшем используются в «Политиках по составляющим» (овал 4 гексагона) в части «Приоритеты».

Что такое слоган компании? Нужен ли он? Слоган – инструмент продаж или часть стратегии? Какова роль слогана в стратегическом процессе?

В качестве слогана часто используют наиболее яркий и «призывный» фрагмент миссии или кредо. Если еще при этом слоган отражает ваш основной бизнес-процесс, вам повезло. Пример – слоган Connecting People компании Nokia. Хороший слоган легко запоминается и содействует позиционированию компании в сознании потребителя.

В системе стратегических ориентиров слоган является «флагом», под которым компания/бизнес-единица движется к «пункту B». Поэтому он должен соответствовать остальным элементам стратегических ориентиров.

Есть ряд важных моментов, которые желательно учитывать при формировании стратегических ориентиров. Часть их них мы уже обсуждали в соответствующих главах; при этом практика показала, что нелишне подчеркнуть их еще раз.

• Стадия жизненного цикла организации. Компании, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, будут определять свои ориентиры по-разному. Растущие бизнесы будут стремиться расширять свои рамки, возможно, стремиться туда, где у них нет компетенций вообще. В ответ на вопрос о возможных рисках вам скажут: «Так интересно же! И потом, мы столько уже сделали, сделаем и это». Такую компанию надо будет немного обрамить. И наоборот: компании, стремящиеся к Насыщению (или со многими симптомами Старения), будут крайне осторожны. Ведь у них уже всё есть, а финансовые показатели таковы, что на них (показателях) сразу можно жениться. Такие компании надо, наоборот, подталкивать, предлагать более смелые «картинки» будущего.