Читать онлайн «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании». Страница 28

Напоминаю, что vision делается на одну точку, на срок, принятый в стратегическом горизонте. Здесь и далее изложение будет вестись в настоящем времени – так, как будто мы уже находимся в «пункте B».

Ментальная карта стратегического vision показана выше.

Я предлагаю составлять vision из двух частей: «Я» и «Клиент».

Часть «Клиент» включает в себя то, что организация собирается делать на рынке. Это фактически взгляд на составляющую «Рынок/клиенты» на стратегическом горизонте. Часть «Клиент» раскладывается на две: «Стратегический маркетинг» и «Тактический маркетинг». Они включают следующие элементы:

• Стратегический маркетинг:

– Сегментирование – полное, подробное, детальное описание целевых сегментов, на которых компания/бизнес-единица работает. Базисы для сегментирования описаны в литературе. Естественно, каждая компания или бизнес-единица выбирает свои базисы для сегментирования целевых рынков.

– Сегментирование отвечает на вопрос: «Кто клиент?» И, что очень важно, «Кто не клиент?»

– Позиционирование – детальное описание того, как мы позиционируемся на целевых рынках. Как мы собираемся отстраиваться от конкурентов? Почему клиенты выберут нас?

• Позиционирование отвечает на вопрос: «Кто мы для клиента?»

– Концепция бренда компании/бизнес-единицы: описав целевые сегменты и концепцию позиционирования на этих сегментах, мы также можем описать концепцию бренда компании. Есть масса литературы на эту тему. Есть также куча организаций, предоставляющих услуги по брендингу. При этом я считаю, что философию, концепцию, основное сообщение бренда компания должна разработать сама.

• Тактический маркетинг:

– Product (продукт) – полное описание продуктовой линейки (ассортимента) компании.

– Place (каналы товародвижения) – описание каналов товародвижения дистрибуции. Как физически наши продукты/услуги попадают к клиентам?

– Promotion (продвижение) – система маркетинговых коммуникаций. Как мы выстраиваем диалог с клиентом? С помощью каких инструментов? Через какие каналы коммуникации?

– Price (цена) – ценовая политика компании. Конечно, мы не можем сегодня сформировать подробный прайс-лист компании через, например, три года или пять лет. Однако общие контуры ценовой политики обозначить необходимо.

Как видно, часть «Клиент» очень похожа по структуре на традиционный маркетинг-план компании, только в будущем и менее детальный, написанный крупными мазками. При этом я обычно говорю: «Цифры приветствуются». Да, мы смотрим в будущее. Да, vision скорее качественный, нежели количественный. Но уже на этом этапе менеджмент должен задуматься о количественных параметрах будущего образа компании. Количественные параметры лягут в дальнейшем в основу политики по составляющим (овал 4 гексагона).

Часть vision, описывающая клиента, исключительно важна. Маркетинг – это стержень любой стратегии. Наша стратегия во многом строится исходя из представлений о будущем клиенте и, соответственно, завтрашнем бизнесе. Поэтому именно стратегический vision осуществляет «стыковку» всех элементов стратегии компании с ее клиентами.

Часть «Я» в большей степени описывает саму организацию. Обычно я делаю эту работу практически с чистого листа, чтобы не загонять авторов в слишком жесткие рамки. В качестве скелета части «Я» стратегического vision можно взять уже известные нам с вами организационные составляющие:

• Технологии/продукт

• Сотрудники

• Деньги

• Менеджмент

• Культура/среда в организации

• Цели/стратегия

• Задачи/структура

• Вознаграждения

• Информация

Далее организация определяет для каждой составляющей список параметров, которые она считает для себя значимыми. Сюда могут войти структура организации (включая стратегические вопросы, наподобие новых бизнес-единиц, интеграции или аутсорсинга), оборот, доходность, финансовые ориентиры, количество сотрудников, положение компании на рынке, технологические процессы компании, инновации – главное, чтобы эти параметры были важны для менеджмента и отражали переход организации на качественно новый уровень. Затем в процессе групповой работы определяются желаемые значения этих параметров.

Части образа желаемого будущего можно и нужно озвучивать менеджерам и персоналу компании. Фрагменты vision могут быть донесены обществу: ведь красивый образ будущего может привлечь представителей заинтересованных групп. Он также может оказаться полезным для привлечения талантливых менеджеров и специалистов. Ссылки на vision продемонстрируют, что компания всерьез нацелена на стратегическую перспективу.

Что такое миссия (бизнес-миссия, или операционная идея)? Нужна ли организации миссия? Какова роль миссии в стратегическом процессе? Как ее строить?

Как вы думаете, имеет ли это определение миссии хоть что-то общее с тем, что понимается под миссией в бизнесе? Откуда такой высокий духовный полет с явно религиозным настроем? Откуда такая выспренность? Одна из причин, наверное, в том, что в англоязычной бизнес-литературе слово mission обозначает главную организационную цель. У нас же оно вышло на уровень смысла бытия.

Как работать с миссией? Для начала надо понять, в каком мы бизнесе. Думаете, это легко? Могу сказать, что формулировка миссии занимает у менеджеров немало времени при работе над стратегией. Попробуйте ответить на следующие вопросы: в каком мы бизнесе? кто наши клиенты? что представляет ценность для нашего клиента? что он реально покупает? что могли бы мы делать из того, что требуется на рынке сегодня и будет востребовано завтра? в чем наш основной бизнес-процесс?

Что за компания у нас? Нужно добраться до самой сути. Чем наш бизнес, наша миссия отличается от миссии компании-конкурента? Какие специфические потребности клиентов мы удовлетворяем? А если у нас сильно диверсифицированный бизнес? Можем ли мы сформулировать общую миссию для всех бизнес-единиц? А для бизнеса в целом? Чему и кому мы служим? Еще раз – кто наши клиенты?

Кто, например, клиент Greenpeace? Слоны и жирафы, леса и моря или те, кто платит деньги? Подумайте!

Посмотрите, пожалуйста, на очень простую таблицу ниже.