Читать онлайн «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании». Страница 30

• Ценности/предпочтения основателя (или собственников). Стратегические ориентиры во многом являются проекцией ви́дения основателя и его системы ценностей.

• Ценности/предпочтения менеджмента. То же касается ценностей/предпочтений менеджеров.

• История организации. У каждой компании, как правило, есть история целей, политик, успехов и неудач. В общем случае организация не должна резко рвать со своим прошлым. В то же самое время чрезмерное «увязание» в прошлом или традициях (если это не обосновано факторами конкуренции и является обычной «данью памяти») может быть пагубным для развития и конкурентоспособности организаций. Вспомните раздел стратегических ориентиров, касающийся ценностей (кредо) организации.

• Ключевые компетенции. Цели организации должны проистекать из того, что она может делать наилучшим образом. Компания постоянно должна задавать себе вопрос: «А что мы делаем лучше всех? Чем мы отличаемся от других?» Мы уделили серьезное внимание своим ключевым компетенциям на этапе работы с контекстом. Сейчас самое время использовать этот материал!

• Ресурсы. Стратегия организации представляет собой некий компромисс между реальными условиями и ресурсами организации. С другой стороны, продуманная система ориентиров поможет вам изыскать нужные для развития ресурсы. Ресурсы также были нами рассмотрены на этапе анализа контекста.

• Контекст. Бытие определяет сознание! Стратегия компании должна «резонировать» с контекстом, в котором компания находится. Мы с вами в стратегическом процессе рассматриваем не только ближайшее рыночное окружение компании, но и более широкий контекст.

• Поля стратегии. Важно четко определить «поля», на которых ваша компания «играет». Я называю это «корпоративный футбол». Это могут быть, например, отраслевое поле, поле рыночного сегмента, географическое поле, поле продукции и направлений деятельности, поле ключевых компетенций, поле вертикальной интеграции.

И не забудьте про альтернативные пути развития бизнеса. В большой степени построение стратегии компании является выбором из многих альтернатив.

Мы не раз говорили, что организация неоднородна. Это всегда целевая общность. В организации, даже самой простой, существуют разные «сообщества» носителей целей. Как минимум можно выделить бизнес как таковой, акционеров, менеджмент, сотрудников. Причем эти группы также неоднородны и имеют диалектические противоречия. Вообще же заинтересованных групп у организации гораздо больше. Например, к «стейкхолдерам» компании мы относим также клиентов, поставщиков и общество в целом.

Наличие в организации разных групп носителей целей дезинтегрирует ее, приводя к рассеиванию целей. Так вот, наличие в компании четко сформулированных стратегических ориентиров, причем не спущенных сверху, а разработанных с участием представителей ключевых заинтересованных групп, интегрирует компанию, существенно снижая рассеивание целей. Повторю еще раз: стратегия – это интегратор целевой структуры организации.

Компания разрабатывает свои стратегические ориентиры, а затем доводит их до сведения заинтересованных групп. Зачастую ориентиры – это первое, что узнает человек, заходя на веб-сайт организации, беря в руки краткую брошюрку о деятельности компании или открывая ее годовой отчет. Хорошо продуманные ориентиры сразу дают контактирующей аудитории достаточно полную информацию о деятельности компании и ее приоритетах.

Ориентиры должны вдохновлять сотрудников и служить серьезным стимулом к выполнению возложенных на них задач. Вообще в процессе управления, особенно в российской практике, лучше избегать разговоров с подчиненными как с малыми детьми. Менеджеры должны быть принципиальны в высказываниях, чтобы пробудить в сотрудниках чувство ответственности и гордости за выполняемую работу (сильно подорванные пустыми лозунгами и обещаниями прошлых лет и полнейшим вакуумом и дезориентацией перестроечного времени) и тем самым вдохновить их на новые «трудовые свершения». Сотрудники гордятся, когда их работа ассоциируется с деятельностью компании, поставившей перед собой высокие цели и задачи и стремящейся значительно опередить конкурентов (проверено жизнью!). Определенная менеджерами компании стратегия мобилизует, стимулирует усилия людей и направлена на то, чтобы люди жили интересами бизнеса, а не просто приходили на работу (понятно, однако, что набор мотивационных стимулов этим не исчерпывается). Этот вопрос подтверждается российской практикой: на заре перестройки никто не объяснил гражданам, в чем ее смысл, ви́дение, миссия, цели, сроки их достижения и т. п. Отсюда дезориентация людей, неверие в реформы и отсутствие ощущения «общего дела», на самом деле достаточно важного для россиян.

Попробуем суммировать все, что касается управленческой ценности стратегических ориентиров, а именно их помощи в решении управленческих проблем. Итак, стратегические ориентиры:

• делают организацию проактивной;

• снижают риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

• побуждают менеджмент всех уровней систематически заниматься всесторонним анализом сочетания «внешняя среда (контекст бизнеса) / наши компетенции и ресурсы» и на этой основе повышать обоснованность своих стратегических решений и результаты деятельности;

• формируют взгляды менеджеров на долгосрочные планы компании, тем самым направляя их деятельность;

• помогают менеджерам среднего звена гармонизировать политики отделов с общефирменными политиками;

• помогают интегрировать большие по размеру, или географически разбросанные организации, или организации со значительной степенью специализации подразделений;

• мотивируют персонал и способствуют лучшему взаимодействию между руководителями и сотрудниками (при соблюдении определенных технологий выработки и внедрения);

• способствуют формированию репутации компании в глазах всех заинтересованных групп (как внутри корпорации, так и вовне). Это исключительно важно для открытых акционерных обществ.

Что такое матрица? Как не оказаться в «Матрице»? Как матрицы используются в менеджменте? Какие матрицы целесообразно использовать в стратегическом процессе?