Читать онлайн «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании». Страница 33

После того как мы распределили все свои бизнес-единицы в квадранты матрицы, можно руководствоваться простыми советами:

«Трудных детей» переводите в «звезды»,

«звезды» зажигайте ярче,

«коров» доите,

«собак» гоните.

Кажется, все просто и на уровне здравого смысла. Чтобы перевести «трудного ребенка» в «звезду», его надо учить, иначе, вкладываться в него. «Звезду» надо зажечь ярче – тоже вкладываться. С тем чтобы позже, при наступлении насыщения рынка и замедлении темпов роста, «звезда» стала «коровой» с хорошей долей рынка. «Корову» нет смысла перекармливать – так, немножко подбрасывать «сена» и «доить». Ну и «собака» – чего их держать?! Молока не дают, еды требуют…

Только в жизни все не так просто. Может, например, оказаться, что одна из чахленьких «собачек» обеспечивает ручеек кэша, который стабилизирует всю систему. Или, например, приходя за товаром-«собакой», клиент покупает также товар-«звезду». В общем, надо смотреть по факту. Матрица не принимает решений за вас! Она просто визуализирует ситуацию с вашими бизнес-единицами (или товарами, или группами товаров).

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице «рост – доля рынка», она должна проанализировать содержимое бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дойных коров». Следующая задача компании – определить цели, стратегии и бюджет каждой СБЕ. Вы можете избрать одну из четырех стратегий:

• Расширение. Цель – увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Эта стратегия обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами».

• Сохранение. Цель – сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно использование данной стратегии по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значительные объемы денежных средств.

• «Уборка урожая» (также называют «пожинание плодов»). Цель – увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает в себя возможность решения об отказе от бизнеса и применения программы постоянного сокращения расходов. Стратегия «уборки урожая» подразумевает прекращение НИОКР, отказ от замены оборудования, снижение расходов на продвижение и т. д. Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем упадет объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению притока денежных средств. Подобное снижение расходов необходимо производить осторожно и незаметно, чтобы не вызвать тревогу у сотрудников компании, ее клиентов и оптовых торговцев. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с неопределенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопросительным знакам» и «собакам». Компания, проводящая подобную политику, может столкнуться с достаточно болезненными социальными и этическими проблемами, касающимися информации, получаемой различными заинтересованными группами.

• Ликвидация. Цель стратегии – продажа или ликвидация бизнеса; возможно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно. Применяется она по преимуществу к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании. Компания должна выбрать оптимальную для своего слабого бизнеса стратегию – «уборку урожая» или ликвидацию.

Со временем позиции СБЕ в матрице «рост – доля рынка» изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «вопросительный знак», превращается в «звезду», затем становится «дойной коровой» и наконец «собакой». Исходя из этого, компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице «рост – доля рынка» (по принципу фотографии), но и ее перспективные позиции (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руководство компании должно предложить менеджменту приступить к разработке новой стратегии.

Худшая ошибка, которую может допустить компания, – требование одинаковых показателей работы различных СБЕ. У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Кроме того, распространены следующие ошибки: недоинвестирование «дойных коров» (которые слабеют) или, наоборот, формирование больших собственных фондов (в этом случае компания теряет возможность вкладывать средства в развитие нового перспективного бизнеса); крупные, всякий раз неудачные вложения в «собак»; а также чрезмерное количество «вопросительных знаков», что приводит часто к недофинансированию каждого из них. «Вопросительные знаки» должны либо получать необходимую поддержку, достаточную для выхода на лидирующие позиции, либо ликвидироваться.

– Профессор, а имеет ли вообще смысл использовать эту матрицу в том виде, как вы нам сейчас рассказываете? – спросил Скрябин. – Ведь у нее масса недостатков и есть ее более современные и прикладные модификации…

– Абсолютно согласен! – воскликнул Консультант. – Мало того, я сейчас попрошу вас перечислить все огрехи матрицы BCG. При этом я исхожу из того, что эту матрицу надо очень хорошо чувствовать. Это одна из величайших метафор бизнеса. Мы говорим «дойная корова» – и сразу понимаем, о чем идет речь. Так что вашим менеджерам будет очень полезно знакомство с ней. Да и модификации матрицы будет гораздо проще освоить. А теперь попрошу вас перечислить недостатки матрицы.

– С удовольствием! – ответил Скрябин. – Записывайте!

Вызывают сомнение сами оси: являются ли темпы роста рынка единственным показателем его привлекательности? А объем рынка? А острота конкуренции? А маржа? То же о доле рынка: неужели это единственный показатель успешности бизнес-единицы? К тому же имеется масса примеров, когда в погоне за долей рынка компании теряли всё…

Условия, при которых мы попадаем из «вопросительного знака» в «звезду», слишком жесткие. Получается, если мы не имеем долю рынка больше, чем у конкурента, мы вечно будем аутсайдерами? И что такое вообще доля рынка? А если меня моя доля рынка вообще не интересует?

Матрица статична, она показывает только текущую ситуацию. Например, вы говорите, что «звезды» надо зажигать ярче. А что если эта конкретная «звезда» торчит на месте уже много лет и ярче никак не зажигается? Наверное, имело бы смысл увидеть всё это в динамике…