Читать онлайн «Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20». Страница 21

Рис. 10.34

В таком представлении на приведённом примере видно, что 80 % суммарных затрат по дефектным изделиям содержится в трёх видах дефектов: «царапина», «коробление», «несоосность отв. 1–5». Воздействуя на причины возникновения этих трёх видов дефекта, мы воздействуем на 80 % суммарных затрат на брак.

Результаты ранжирования необходимо визуализировать в виде таблицы и диаграммы Парето, а наиболее значимые дефекты выделить в отдельный перечень для продолжения дальнейшей работы.

Этот способ является упрощенным вариантом предыдущего и имеет одинаковую с ним логику, но, несмотря на это, он выделен отдельно. Ранжирование по частоте применяется в случаях невозможности с достаточной долей точности определить стоимость того или иного дефекта. Разумеется, дефект может повторяться огромное число раз, но не приносить таких убытков, как один или два дорогостоящих дефекта. Тогда зачем им заниматься?

Вот зачем. Появление каждого дефекта вне зависимости от его стоимости – это в первую очередь показатель его производства или, выражаясь показателями карты потока, время цикла. Чем чаще возникает дефект, тем чаще его производят, тем больше возрастает время цикла за счёт действий, не создающих ценности (производства брака).

Вследствие всего вышеперечисленного, при оптимизации потока мы имеем превышение времени цикла над временем такта, т. е. «узкое место» или потенциальное «узкое место», а также затруднения с перебалансировкой операций из-за наличия большого количества времени, не добавляющего ценности. С этой точки зрения и при постановке соответствующих целей данный способ ранжирования кажется даже более привлекательным, чем предыдущий. Возможны два варианта проведения описываемого ранжирования: простая группировка и группировка с учётом времени цикла операций. Второй вариант будет гораздо точнее отражать влияние на скорость потока, но он немного сложнее.

Алгоритм варианта простой группировки достаточно прост (см. рисунок 10.35).

Рис. 10.35

Вначале все дефекты рассматриваемого потока группируются по видам. В отличие от предыдущего способа здесь нет необходимости разбивать дефекты по операциям. Для повышения точности расчётов частоту возникновения необходимо брать в среднем за 12 месяцев (за продолжительный временной период). Исходя из этих данных, и строится диаграмма Парето. Рассматривая пример, описанный в предыдущем способе, диаграмма Парето будет выглядеть следующим образом (см. рисунок 10.36).

Рис. 10.36

Алгоритм варианта группировки с учётом времени цикла немного сложнее (см. рисунок 10.37) и напоминает предыдущий способ ранжирования. Вначале дефекты группируются по видам, и определяется частота их возникновения аналогично предыдущим описаниям. Полученные данные вносятся в таблицу ранжирования (таблица 10.38), в которой в данном способе вместо стоимости дефекта учитывается время цикла по каждой операции. Таким образом, мы можем понять, сколько времени в месяц (в данном примере) каждая операция работает на производство дефектных изделий, соответствующие значения отображаются в правой колонке таблицы. Далее по значениям из этой колонки строится диаграмма Парето, и выбираются дефекты, наиболее влияющие на скорость рассматриваемого потока.

Рис. 10.37

Если обратить внимание на рассматриваемый нами пример, то можно увидеть, что наиболее всего сдерживает поток дефект «несоосность отв. 1–5». Таким образом, данный способ ранжирования помогает уменьшить выборку дефектов и исключить наименее влияющие на скорость рассматриваемого потока дефекты. Однако, при выборе способа ранжирования в очередной раз призываю вас в первую очередь руководствоваться поставленными целями.

Таблица 10.38

До сих пор мы отсеивали различные виды дефектов, чтобы определить их узкий перечень для фокусировки на устранении оных. А теперь, после того, как вы, руководствуясь поставленными целями, провели ранжирование по нужному способу и имеете перед собой небольшой перечень дефектов, можно продолжить работу. Необходимо сделать так, чтобы эти дефекты больше не появлялись, что означает найти и устранить коренные причины их возникновения. Наряду с описанным выше понятием коренной причины существует также понятие видимой причины, т. е. той, которая является следствием коренной проблемы (дефекта), но после её устранение дефект всё равно повторится. Она находится между проблемой и коренной причиной (все эти понятия применимы как к проблемам, так и к дефектам, т. к. дефект, по определению, это частный случай проблемы).

Например, с утра вы не смогли завести автомобиль по причине разряженного аккумулятора, который, в свою очередь, разрядился из-за ослабления ремня генератора. Что здесь является коренной, а что видимой причиной? В данном примере проблема – то, что автомобиль не заводится, видимая причина – разряженный аккумулятор, а коренная причина… не в ослабленном ремне. Необходимо подумать, почему он ослаб? Возможно, ослабло соединение из-за некачественно нарезанной резьбы на болту натяжителя ремня, что может являться коренной причиной. А возможно был установлен ремень из несоответствующего материала. Коренная причина должна иметь возможность быть легко проверенной серией обратных вопросов, например «Что произошло из-за некачественно нарезанной резьбы?», «На что повлияло ослабление ремня?» и т. п.

Иногда бывает достаточно просто найти коренную причину, проведя качественный мозговой штурм, но при глубоком анализе видно, что одна проблема имеет более одной коренной причины. В таких случаях искать коренные причины рекомендуем с помощью таблиц отбора и матриц сравнения, описанных выше.

Один из ключевых моментов в данной работе – чувство грани, когда необходимо перестать искать причины и заняться физическим устранением найденных. Помните, что анализ можно производить настолько глубоко, насколько позволяет имеющаяся информация. Необходимо останавливаться на устранении причин, находящихся внутри зоны вашей досягаемости (внутри организации, компетенции и т. п.), то есть на тех, на которые вы действительно можете повлиять. Как правило, нет смысла изучать коренные причины, возникающие за пределами организации, например у одного из поставщиков (или поставщиков поставщика), лучше сосредоточиться на том, что вы действительно можете сделать у себя своими силами. Разумеется, возможны и исключения, решения которых могут потребовать серьёзных управленческих решений, но эти причины лежат за пределами рассматриваемого вами потока.

Как уже говорилось, различные проблемы (дефекты) могут быть обусловлены наличием одной или, что более вероятно, несколькими коренными причинами. Также каждая коренная причина может являться в той или иной степени следствием появления более одной проблемы (дефекта). Если вы прошли описанный выше непростой путь ранжирования проблем и определения коренных причин и нашли их, то, разумеется, необходимо их устранить. Однако с какой коренной причины начать? Для ответа на этот вопрос предлагается воспользоваться простым и уже знакомым инструментом – матрицей ранжирования проблем, но в этот раз ранжирование будет осуществляться по влиянию коренных причин на различные проблемы (дефекты). Такой подход к устранению коренных причин позволяет сфокусировать внимание на наиболее значимых из них, тем самым увеличить скорость устранения самих проблем (дефектов), т. к. первые устраняемые коренные причины будут влиять на появление наибольшего их числа. Применяя этот подход, вам, возможно, не придётся устранять все коренные причины, достаточно будет устранить 20 % коренных, являющихся наиболее важными.

Пример матрицы ранжирования представлен ниже (см. рисунок 10.39).

В данном варианте матрицы ранжирование осуществлялось по простому отбору влияющих (отмечены крестом) и не влияющих коренных причин на появление той или иной проблемы. Из примера видно, что начинать устранение коренных причин необходимо с третьей, а затем первой и девятой коренной причины. Если обратить внимание на наполнение таблицы, то можно увидеть, что эти три коренные причины влияют на 8 из 9 дефектов (проблем), т. е. на 89 %. Данный метод ранжирования можно усложнить, заполняя эту же матрицу долями влияния в процентах. Такой вариант позволит точнее определить последовательность коренных причин, однако он предполагает проведение дополнительного анализа с мозговым штурмом и использованием матриц сравнения (раздел 10.2).