Читать онлайн «Инновационный менеджмент». Страница 43

При оценивании во многих инновационных компаниях учитывают множество своих специфических критериев, но ключевым критерием является все же участие в инновационной деятельности организации. В малых инновационных компаниях или отделах оценкой занимается непосредственно руководитель данного сотрудника без учета чьих-либо мнений. Более крупные инновационные компании стремятся учитывать мнение большего количества сотрудников. К тому же в этих компаниях проводят сессии самооценки.

Сессии самооценки предполагают собственную оценку сотрудника, оценку руководителя, а также внешних специалистов и консультантов по управлению персоналом.

В общем виде диагностика и оценка персонала могут включать следующие мероприятия.

• Разработка и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности).

• Анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями. Анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности. Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

• Разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.

• Исследование, анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании.

• Анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов.

• Анализ соответствия структуры, процессов и мотивацион-ной системы стратегическим решениям руководства.

• Анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда. Построение профилей условий работы и содержания труда. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.

• Анализ готовности, желания и способности организации к изменению.

• Подготовка обоснованных рекомендаций по снижению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем.

• Определение и систематизация проблем сосредоточения и распределения власти в структуре до, во время и после преобразований.

• Доклад результатов диагностики руководству, разработка мероприятий по оптимизации мотивационной системы.

В число применяемых методов входят проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов проведенного исследования проектной группой.

Как правило, внешние специалисты и консультанты по управлению в международных инновационных компаниях отвечают требованиям международных или национальных стандартов. В развитых странах эти стандарты признаны уже достаточно продолжительное время, в России принятие стандартов пока на уровне проекта.

В зарубежной практике стандарты управления персоналом имеют несколько уровней. К примеру, формирование и совершенствование профессиональных стандартов – одна из ключевых задач лицензионного института персонала и кадрового развития (CIPD) в Великобритании. Стандарты определяют, что специалист по управлению персоналом должен уметь, понимать, объяснять и критически оценивать для того, чтобы исполнять HR-функции на разных уровнях. Более 30 лет назад CIPD создал систему профессиональных стандартов. В 2002 г. они были признаны на государственном уровне и в настоящее время имеют статус национальных стандартов кадрового менеджмента Великобритании. Одна из особенностей британского подхода к стандартизации – разработка норм, охватывающих практически все области деятельности по управлению персоналом, включая узкие специализированные и широкие управленческие функции. Система профессиональных стандартов довольно сложна. Она включает три базовых уровня: подготовительный, уровень практика и продвинутого практика. Все они разделены на области. Владение компетенциями и навыками всех областей одного уровня – необходимое условие для перехода на следующий.

Профессиональная организация кадрового менеджмента Великобритании – лицензионный институт персонала и кадрового развития – старейшая и самая большая в Европе ассоциация специалистов в области управления персоналом, насчитывающая более 120 тыс. своих членов.

Американская модель профессиональных стандартов управления персоналом была разработана ведущей ассоциацией HR-менеджмента в США – Обществом управления человеческими ресурсами (Society for Human Resources Management – SHRM). Это крупнейшая в стране организация специалистов по кадровому менеджменту, членами которой сегодня являются около 300 тыс. человек, в том числе значительное количество из-за рубежа. Общество создало собственный Сертификационный институт управления человеческими ресурсами (Certification Human Resources Institute – CHRI), который, в свою очередь, организовал тестовый центр, где и были разработаны стандарты деятельности HR-менеджера. Стандарты ориентированы в большой мере на практический опыт управления персоналом и разделены на три уровня.

1. Профессионал в управлении персоналом (Professional in Human Resources – PHR).

2. Старший профессионал в управлении персоналом (Senior Professional in Human Resources – SPHR).

3. Профессионал в области международного HR-менеджмента, или «глобальный» профессионал (Global Professional in Human Resources – GPHR).

Для большинства инновационных компаний характерно использование различных методов стимулирования труда. В общем виде стимулирование труда – это способ управления трудовой деятельностью работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение работника в компании посредством влияния, используя мотивы, определяющие его поведение. Мотивы или стимулы могут быть различными. Вопрос о том, какие стимулы, когда и как их применять, чтобы активизировать инновационный потенциал сотрудника, возникает всякий раз в инновационной компании при управлении персоналом. Существуют отличия в вознаграждениях за усовершенствование уже выпускаемой продукции и за разработку нового продукта. В различных компаниях применяют как внешнее вознаграждение, так и внутреннее вознаграждение. К внешнему вознаграждению относят заработную плату, социальные блага, признание заслуг со стороны внешнего окружения или предметы и состояния, представляющие ценность для человека, приданные ему извне и побуждающие его к определенным действиям. К внутреннему вознаграждению относят чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения и иные состояния, представляющие ценность для человека, привносимые самим человеком в результате определенных действий. В некоторых компаниях используют только коллективное, а не индивидуальное вознаграждение. Применяемые стимулы должны зависеть от степени новизны или радикальности результатов инновационной деятельности. Сотрудники, работающие над усовершенствованием товара (т. е. над приростными инновациями), совершают это как ежедневную работу, заканчивается один бизнес-проект, начинается другой, и так постоянно, в процессе инновационной активности организации.

Другой подход к стимулированию должен быть к процессу работы над базисной инновацией. Здесь больше творчества, но и больше неудач может быть у сотрудника. В этом случае мотивация зависит от профессионализма руководителя по управлению персоналом, и от менеджерского таланта непосредственного руководителя сотрудника, и в целом от возможностей организации. Как правило, в этом случае важны и социальные стимулы, и финансовые поощрения сотрудника. Главным для организации должно быть вознаграждение и за результат, и за усилия по его получению. В высокой по степени инновационности организации понимают, что если только поощрять за результат при разработке базисных инноваций, это может подтолкнуть сотрудника не браться за высокорискованные проекты, чтобы избежать неудач. К одним из нематериальных стимулов относится поощрение свободным временем. Это тоже хороший ход, так как самые талантливые люди практически всегда заняты своим проектом, и во время свободного времени им приходят решения, которые часто не приходят во время рабочей недели.

Топ-менеджеры ведущих компаний понимают, что их самым ценным сотрудникам требуется передышка, и предоставляют им творческие отпуска длиной от нескольких дней до нескольких месяцев. Творческие отпуска приобрели популярность в 1990-е гг. в развитых странах во время бума интернет-компаний, когда работодателям приходилось жестко конкурировать за талантливых кандидатов. Издательства, рекламные агентства, высокотехнологичные и консалтинговые компании относятся к творческим отпускам лучше, чем, например, предприятия, занятые производством или финансами. Компании, предоставляющие такую льготу, понимают, что отдых становится важным мотивационным инструментом, особенно для самых полезных сотрудников компании. Когда ветераны отдыхают, сотрудники, заменяющие руководителей, получают возможность расширить свои навыки и продемонстрировать таланты.