Читать онлайн «Инновационный менеджмент». Страница 42

Трансформация целевых показателей рентабельности инновационного предприятия в показатели рентабельности и затрат инновационного проекта должна определить, как наилучшим образом удовлетворить потребность с помощью создания продукции, способной выполнять заданные функции. Совершенство инновационного проекта экономически может быть выражено количественным соотношением результатов и затрат как по проекту в целом, так и в некоторой степени по отдельным функциям, техническим показателям. Каждая функция нового изделия характеризует его потребительское свойство, которое может быть оценено с помощью одного или нескольких параметров продукции. Учесть затратные и технические стороны (потребительские свойства) инновационного проекта можно, использовав метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Проведение анализа на ранних стадиях позволяет уменьшить количество изменений, вносимых в проектируемый объект на стадии подготовки к производству или эксплуатации, примерно на 20–40 %. На этапе сбора информации необходимо получить все возможные документы и сведения об объекте исследования и аналогичных объектах. Полная информация избавляет от излишних затрат на поиск и разработку многих решений. При недостаточном информационном обеспечении доля повторных «изобретений» и решений в инновационном проекте может достичь 40 % от общего числа решений, вероятны ошибки в определении новизны, объемов рынка.

На этапе исследования затрат анализируется подготовленная на предыдущем этапе информация о затратах по отдельным функциям. Сопоставление функциональных затрат по ряду изделий, решений позволяет выявить закономерности и пути оптимизации функциональных затрат, выявить ненужные функции, пересмотреть некоторые из них, исключить необязательные функции, детали, узлы и тем самым исключить соответствующие затраты, уменьшить общую стоимость продукции.

Как правило, разрабатываются несколько вариантов возможного решения инновационной деятельности. Вариант с наилучшим соотношением результатов и затрат может быть выбран для реализации. Окончательный вариант должен обеспечить минимальные затраты.

Планирование затрат в инновационном менеджменте рассматривается в узком и широком смыслах. В узком смысле планирование охватывает только затраты на разработку инновационных проектов, в широком – и на их реализацию. В этом случае планирование затрат превращается в планирование эффективности инновационных проектов.

При расчете плановых затрат по их видам в инновационной сфере применяются различные методы: нормативный, параметрический, прямого счета, метод аналогов.

Нормативный метод основан на использовании максимально возможного числа различных норм и нормативов. Нормативы могут устанавливаться в расчете на единицу объема работ, продукции, на единицу времени или какого-либо ресурса, на единицу целевого параметра (функции) создаваемого объекта и т. д. Метод предусматривает разбивку проекта на более конкретные работы, этапы, процессы, подготовку качественной нормативной базы.

Параметрический метод базируется на определении суммы затрат исходя из задаваемых значений параметров инновационного объекта (производительности, скорости и т. д.) и нормативов затрат в расчете на единицу параметра. Этот метод может применяться для расчета затрат на проектирование и изготовление объектов или на весь комплекс инновационных работ.

Метод прямого счета означает, что делается расчет затрат на каждый элемент инновационного объекта, на каждую операцию по каждой составляющей затрат. Чаще всего применяется по небольшим инновационным объектам.

Смысл метода аналогов заключается в использовании данных о затратах по ранее выполненным проектам, аналогичным планируемому. К затратам аналога могут применяться поправочные коэффициенты, удорожающие (удешевляющие) факторы новых работ.

Все перечисленные методы дополняют друг друга, могут использоваться параллельно при планировании затрат на инновационный проект.

Контроль затрат может строиться как контроль по проектам, по структурным подразделениям (центрам ответственности), по инновационному предприятию в целом. Контроль предусматривает постоянное слежение за ходом работ и размерам затрат, непрерывное выявление отклонений от плановых показателей и размеров затрат относительно принятых нормативов, немедленный анализ и оценку отклонений, информирование руководителей о возникших отклонениях, периодическое составление контрольной отчетности. В отчете рассматривается текущая смета затрат по статьям затрат, отклонения от плановой сметы, дается прогноз движения затрат, высказываются мнения по корректировке хода работ для предотвращения перерасходов и возможных нарушений, в случае необходимости дается оценка стоимости сроков заключения альтернативных сделок, приводятся результаты проверок счетов-фактур субподрядчиков.

Структурное подразделение контроля создается на инновационном предприятии с учетом своих особенностей и возможностей.

12.1. Управление персоналом инновационной организации

12.2. Стимулирование работников в инновационной организации

12.3. Корпоративная культура в инновационной компании

Управление персоналом компании инновационной компании носит как общий характер, так и имеет ряд существенных особенностей.

Основная цель по управлению персоналом – мотивировать персонал на создание нового и особенного. И для этого в организации прежде всего создают систему найма для привлечения сотрудников, склонных к инновационной деятельности и способных вести инновационную деятельность.

Самое главное – это то, что система найма должна способствовать или непосредственно влиять на способности и желание работников генерировать новые идеи.

Существуют две линии или две стратегии найма в инновационных творческих компаниях: во-первых, наем творчески одаренных сотрудников. Творческое начало является приоритетом при найме сотрудника. Второе, при найме учитывается и отдается предпочтение сотрудникам разнообразной подготовки и квалификации.

Поиск наиболее творчески одаренных сотрудников – задача не из легких для отделов персонала инновационных компаний или кадровых агентств. Основным критерием для отбора является доказательство творческой активности в предыдущей деятельности кандидата.

Многие зарубежные компании стремятся к набору в свои отделы или центры внедрения инноваций приглашать сотрудников, исходя из различных географических и национальных характеристик, особенно если компания является по сути своей глобальной и организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Сотрудники с разнообразной подготовкой и квалификацией из разных стран генерируют при соответствующей мотивации самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Безусловно, предполагается, что сотрудники инновационных организаций владеют международными языками.

При управлении персоналом инновационной организации уделяется большое значение развитию творческого потенциала сотрудников.

Методы развития творческого потенциала в каждой организации свои, но в общем случае выделяют три направления.

1. Ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами.

2. Управление продвижением персонала по служебной лестнице.

3. Выработка у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей путем различных внутрифирменных и внешних мероприятий.

Для успешных инновационных организаций характерны стабильность персонала и низкая текучесть кадров. Для этого любая инновационная организация стремится предоставить работникам такую рабочую среду, которая бы их заинтересовала больше, чем любая альтернатива. Технологии, мощное и новое оборудование, высокопрофессиональные коллеги, дружеский климат – все это элементы такой среды.

Но, как правило, успешная политика по управлению персоналом в инновационной организации включает в себя некое ноу-хау, которое позволяет реализовывать сотруднику свой творческий потенциал. Многие инновационные компании дают возможность сотруднику работать над своими персональными проектами при условии согласования с менеджментом компании.

Процесс управления персоналом инновационной компании включает в себя оценивание персонала. Каждая инновационная компания разрабатывает свои методы оценки, имеет свой стиль оценки и критерии, используемые для оценки.

При оценивании во многих инновационных компаниях учитывают множество своих специфических критериев, но ключевым критерием является все же участие в инновационной деятельности организации. В малых инновационных компаниях или отделах оценкой занимается непосредственно руководитель данного сотрудника без учета чьих-либо мнений. Более крупные инновационные компании стремятся учитывать мнение большего количества сотрудников. К тому же в этих компаниях проводят сессии самооценки.