Читать онлайн «Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей». Страница 40

Изменения в законодательстве США о здравоохранении50 должны были сильно затронуть систему финансирования. Всеобъемлющая модификация рентабельности должна была стать единственным способом сохранения и повышения стандартов медицинского обслуживания перед лицом уменьшения поступлений из основных источников дохода. Поскольку компания базировалась на модели делегирований полномочий, она не могла управлять сокращением издержек.

Инициатива Affirm по совмещению услуг, выдвинутая в 2012 г., иллюстрирует один из способов, посредством которых организация надеялась добиться успеха в управлении ключевыми парадоксами. Одним из результатов этой инициативы должно было стать снижение издержек за счет устранения избыточности определенных услуг посредством их централизации. Это была часть стратегии компании: взять модель делегирования полномочий и уравновесить деятельность больниц централизацией определенных процессов, воспитывая сотрудничество между отдельными больницами сети. Чтобы быстро перейти на совмещенные услуги, руководство Affirm обратилось в глобальную консалтинговую фирму, которая помогла организации внедрить эту инициативу в практику всего лишь за 18 месяцев.

Affirm сделала гигантский шаг вперед в создании группы совмещенных услуг, действующей на корпоративном уровне. Отдельные больницы сети не утратили своей индивидуальной, местной идентичности или той автономии, которая была жизненно важной для обслуживания пациентов, зато повысили свою эффективность и рентабельность за счет совмещения ресурсов. Новая система означала шаг вперед к управлению позитивными аспектами децентрализации и централизации.

Есть ряд предосторожностей, о которых нужно помнить, выбирая более централизованную модель бизнеса. Излишняя централизация тоже может быть крайностью, хотя вряд ли это имело место в случае с Affirm благодаря проверкам и существующему балансу

Вот наглядный пример. Целевая группа Facilities Task Force, которую мы уже упоминали в предыдущих главах, исключительно важна для соблюдения баланса между клиническими нуждами и необходимостью технической эксплуатации зданий. В 2010 г. эта целевая группа создала Фонд инвестиций в инфраструктуру {Infrastructure Investment Fund). Каждый год Affirm направляет до 50 млн долларов на проекты технического обслуживания зданий больничной сети, номинированных на получение финансирования. Конкретные здания оценивают исходя из таких факторов, как опасность для жизни и энергоэффективность. Директор целевой группы следит за тем, как работа фонда отражает одновременный фокус на клинических нуждах и нуждах эксплуатации зданий. Теперь проекты, связанные с эксплуатацией зданий, не конкурируют с проектом по приобретению еще одной установки для МРТ или любой другой клинической потребностью. Вместо этого управляющие объектами информируют целевую группу о том, где возможно возникновение неполадок, которые могут негативно отразиться на способности больницы обслуживать своих пациентов.

Компании, ориентированные на органический рост – то есть на рост посредством расширения уже существующих подразделений и хозяйственных единиц, – также вынуждены добиваться баланса между вопросами автономии и требованиями корпорации. Однако с помощью таких методов, как повышение квалификации собственных работников, им гораздо проще культивировать общую культуру с общим фокусом, чем таким организациям, как Affirm.

Стратегия роста за счет поглощений, которой пользуется Affirm, порождает более сложные проблемы, связанные с культурой и контекстом. Огромный успех такой организации, как Affirm, объясняется приверженностью лидеров всех уровней идее выравнивания за счет достижения баланса между конфликтующими на первый взгляд потребностями, точками зрения и мнениями. Эта приверженность ведет к инновационным решениям, позволяющим эффективно отреагировать на парадокс миссии и прибыли.

По мере того как будет нарастать сложность, будет усиливаться потребность в парадоксальном мышлении.

На первой странице этой книги я приводила примеры-метафоры того, как мышление в стиле «и то и другое» сметает барьеры на пути к решению проблемы и к инновациям. Да, теперь в вашем распоряжении есть мощный автомобиль с хорошим расходом бензина на километр. Да, вы должны относиться к своему здоровью одновременно и логично, и эмоционально. Да, у вас может быть организация, обеспечивающая кастомизацию и обслуживание на местах, которая одновременно является централизованной глобальной компанией. Если организации, руководители и все мы будем ежедневно принимать эти парадоксы, это даст результаты. Приятие парадоксов является необходимым условием успеха организации.

Почему?

Футуролог Джоэль Баркер подготовил почву для ответа на этот вопрос, когда сказал: «Когда происходит сдвиг парадигмы, все возвращаются к нулю!»51 Меняются игроки, меняется игра, меняются правила игры.

Руководители бизнеса на всех уровнях должны осознавать, что происходит смена парадигм. Они должны учитывать предостережение, высказанное компанией McKinsey & Company в октябре 2010 г. в статье «Урбанистический мир: изменение глобального ландшафта бизнеса»: «Руководители бизнеса должны лучше разбираться в современном корпоративном ландшафте и в том, как он эволюционирует, чтобы предвидеть, в каком направлении будет развиваться глобальная экономика и как подготовиться к новой волне конкуренции»52. В этой работе описана эволюция с точки зрения числа крупных компаний, доходов, местоположения этих компаний и корпоративной собственности. Помимо всего прочего, авторы предсказывают резкое увеличение численности организаций, перешагнувших через показатель крупной компании с годовым доходом в 1 млрд долларов, и перемещение крупных компаний в развивающиеся регионы. Если говорить кратко, то в 2020 г. мы должны иметь около 15 тысяч компаний с годовым доходом, превышающим 1 млрд долларов, расположенных по всему миру, причем многие из них будут находиться в Китае. Эти цифры являются одним из доказательств того, что меняются игроки, меняется игра и меняются правила игры.

Группа McKinsey указывает на три главных императива, которые должна понимать любая компания, чтобы выжить и добиться процветания в новых условиях, и каждый из этих императивов содержит в себе как минимум один важный парадокс.

1. Оптимизировать сеть продаж в соответствии с тем, где находятся покупатели компании. Компании должны таким образом структурировать себя, чтобы охватить максимально многообразную и рассеянную базу клиентов и сохранить чуткое и внимательное отношение к своим нынешним клиентам.

2. Понять, каким образом развивается экосистема покупателей и конкурентов. Руководители компаний должны отслеживать появляющиеся источники инноваций, сосредоточившись на потенциально разрушительных изменениях, их воздействии на клиентов и конкурентов и изменениях, обладающих взрывным потенциалом. С этим связан парадокс ориентации на клиентов и ориентации на конкурентов.

3. Пересмотрите конфигурацию штаб-квартиры и выбор местоположения. Этот парадокс сродни девизу трех мушкетеров: «Один за всех, и все за одного». Модель одного головного офиса может оказаться бессмысленной для некоторых глобальных компаний. Тем не менее даже если в компании несколько головных офисов, приуроченных к основным рынкам, все они являются частью одной компании и стремятся к одинаковому попаданию в цель.

Через все обсуждение нового ландшафта бизнеса (пусть и не сформулированная в докладе McKinsey) красной нитью проходит важность того, чтобы компания была сфокусирована на глобальном и локальном. Даже у маленьких компаний есть возможность использовать интернет-ресурсы и обеспечивать для себя глобальное присутствие, поэтому взаимозависимые пары противоположностей более не являются уделом гигантских корпораций, физически присутствующих во многих странах. Это тот сдвиг парадигмы, в отношении которого Баркер отмечал, что «все возвращаются к нулю».

Еще одним примером такого сдвига, который также имеет отношение к электронной связи, является развитие инновационных компаний, в которых работает огромное количество людей со всего мира. «Википедия» – успешный некоммерческий пионер использования подобной модели; Quirky — успешный пионер из мира коммерческих компаний. «Википедия», основанная в 2001 г., в настоящее время насчитывает более 70 тысяч активных авторов, работающих над более чем 22 млн статей на 285 языках. Quirky – базирующаяся в Нью-Йорке компания, в которой есть непрерывно растущее сообщество из 500 тысяч пользователей. Они оценивают идеи новых изобретений, а затем совместными усилиями воплощают их в жизнь. Так, Джейк Цин и еще 853 человека изобрели продукт под названием PivotPower. Разработчики не являются волонтерами: они получают деньги за свой опыт в сфере исследований, дизайна, продаж, создания слоганов и многого другого.