Читать онлайн «Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей». Страница 41

Еще одним примером такого сдвига, который также имеет отношение к электронной связи, является развитие инновационных компаний, в которых работает огромное количество людей со всего мира. «Википедия» – успешный некоммерческий пионер использования подобной модели; Quirky — успешный пионер из мира коммерческих компаний. «Википедия», основанная в 2001 г., в настоящее время насчитывает более 70 тысяч активных авторов, работающих над более чем 22 млн статей на 285 языках. Quirky – базирующаяся в Нью-Йорке компания, в которой есть непрерывно растущее сообщество из 500 тысяч пользователей. Они оценивают идеи новых изобретений, а затем совместными усилиями воплощают их в жизнь. Так, Джейк Цин и еще 853 человека изобрели продукт под названием PivotPower. Разработчики не являются волонтерами: они получают деньги за свой опыт в сфере исследований, дизайна, продаж, создания слоганов и многого другого.

Успех этих компаний высвечивает один из ключевых парадоксов, вызывающий всеобщие затруднения, с которыми сталкиваются организации, основанные до появления Всемирной паутины: баланс между физическим и цифровым. Эти компании не были рождены с бизнес-моделью, в которой присутствовали бы оба этих фактора; поэтому для них важный сдвиг парадигмы заключается в том, чтобы трансформировать свою модель с учетом важности этой пары взаимозависимых противоположностей. Так, в музеях могут быть кураторы и историки, которым идея виртуального посещения музея покажется пугающей. Точно так же профессора любого университета могут счесть онлайновые учебные курсы ударом по качеству образования. Компании должны научиться взаимодействию с покупателями на сайтах, занимающихся розничными продажами. В любом современном обществе Интернет настолько вездесущ, что для бизнеса не имеет смысла игнорировать цифровой мир и сосредотачиваться исключительно на физическом. Как следствие, организации, которые настаивают на физическом присутствии: музеи, большинство университетов и магазины, заявляющие о себе как о «пунктах назначения», – нанесут урон своему бренду, если будут делать слишком сильный акцент на цифровом присутствии.

Руководители высшего звена таких организаций должны начать управлять этим парадоксом с помощью команд, нацеленных на попадание. Любой отход от этих требований, например слабое изменение попадания, подразумевает, что все усилия будут обречены на провал или чрезмерное сосредоточение на одном полюсе пары в ущерб другому.

Если говорить об одном из выдающихся нью-йоркских художественных музеев, то он всегда стремился к исполнению своей миссии за счет крена в сторону «физического» – то есть за счет предоставления посетителям возможности познакомиться с шедеврами искусства воочию. По мере появления все большего количества компьютерных устройств у музея появилось много возможностей нести свои ценности более широкой аудитории. В каком-то смысле цифровое открывает важный новый путь для получения «прибыли». Поэтому парадокс, с которым сталкивается музей, заключается в том, чтобы сосредоточиться на миссии и одновременно увеличивать приток денежных средств с помощью тех возможностей, которые открывает технология. Эта задача аналогична той, которая встала перед одним из частных музеев с платными входными билетами в Вашингтоне, округ Колумбия, где публика может бесплатно ознакомиться с огромными и разнообразными фондами Смитсоновского института.

Этот музей добился успеха, потому что все его сотрудники ни на миг не забывали о миссии – стать лучшим музеем такого рода в мире. Мой коллега Ион Уиллер воспользовался инструментами парадоксального мышления, описанными в этой книге, чтобы высветить необходимость и физического, и цифрового – не просто желание в стиле «замечательно было бы иметь», но именно необходимость — для попадания в цель. Он помогал музею найти способы думать и действовать, делая стратегический и тактический упор на оба полюса взаимозависимых противоположностей.

Что если руководители всех уровней организации осознают широчайшие возможности, которые открывает парадоксальное мышление? Мы начали бы соблюдать большее равновесие в стратегии и тактике, обеспечивающее попадание в цель. Мы принимали бы менее странные и/или легкомысленные решения. Мы сталкивались бы с меньшим количеством несчастий, вызванных борьбой альтернатив «или… или». Предыдущие главы начинались цитатами на тему, которой они посвящены. Здесь я намерена привести слова, описывающие главную тему, пронизывающую всю эту книгу. Эти слова принадлежат Дугласу Конанту, ушедшему на пенсию генеральному директору Campbell Soup Company и автору книги «Точки взаимодействия». В интервью с консультантом по вопросам лидерства и имеющим многочисленные награды блогером Дэном Рокуэллом (он же «Фрик лидерства») Конант сказал, что переход от мышления в стиле «или» к мышлению в стиле «и» сильнее всего изменил стиль его руководства. А затем он попал в те точки, которые рождают моменты озарения у моих клиентов, – мысли, которые открывают перед ними все могущество парадоксального мышления53.

• Мышление в стиле «и» – это мышление богатства.

• «И» ведет вас дальше, чем «или». Мышление в стиле «или» ограничивает ваш потенциал, создавая искусственные препятствия для творчества, совершенства и многообразия. Мышление в стиле «и» порождает задачи, возможности и инновации.

Когда вы начинаете мыслить в понятиях «и», перед вами открывается новый мир ответов на вопросы: «кто?», «какой?», «когда?», «где?», «почему?» и «как?», которые ведут вас к успеху. У вас есть действенный инструмент, позволяющий увидеть различные точки зрения на ключевые вопросы, решить проблемы и достичь целей. Вы можете управлять энергией конкурирующих идей, чтобы открывать революционно новые решения.

Рис. 48

Шаги, изображенные на этой схеме, являются руководством для выполнения упражнений, описанных в частях I и II.

1. Исследуйте типы парадоксов, с которыми сталкивается ваша организация (см. главу 3).

• Составьте список всех проблем.

• Разбейте их на пары конфликтующих потребностей.

• Сгруппируйте эти пары по темам.

2. Оцените, когда необходимо парадоксальное мышление, а когда важно видеть выбор в стиле «или… или» (см. главу 3).

• Когда необходимо парадоксальное мышление?

♦ Когда вы прорабатываете сложные ситуации и сложные взаимосвязи.

♦ Когда обе потребности исключительно важны для попадания в цель.

♦ Когда проблемы имеют постоянный характер и видна их взаимозависимость.

Примечание: типы вопросов, которые указывают на парадоксальное мышление, это «почему?» и «как?».

• Когда необходимо мышление в стиле «или… или»?

♦ Когда речь идет об экстренной ситуации – вопросе жизни и смерти.

♦ Когда невозможно выбрать обе альтернативы в силу того, что они разделены.

Примечание: типы вопросов, которые указывают на мышление в стиле «или… или», это «кто?», «что?», «когда?» и «где?».

3. Представьте попадание в цель, промах, возможные благоприятные и неблагоприятные исходы для своей организации, фокусируясь на каждой потребности по отдельности, а затем на всех в совокупности (см. главу 3).

• Нарисуйте символ бесконечности на доске или в блокноте.

• Впишите конфликтующие потребности в символ бесконечности, одну в левую петлю, а другую – в правую.

• Устроив мозговой штурм, выясните благоприятные и неблагоприятные исходы для каждой из конкурирующих потребностей.

Примечание: неблагоприятный исход появляется в результате чрезмерного фокуса на одном полюсе потребности в ущерб другому.

4. Реализуйте свое решение: сделайте шаг от стадий анализа к практическому управлению своими парадоксами и манипуляции ими (см. главу 6).

• Сосредоточившись на левой части своей модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода развития событий.

• Сосредоточившись на правой части модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода развития событий.

• Определив необходимые действия, поразмышляйте над следующими вопросами.

♦ Какие шаги нужно сделать, чтобы получить благоприятный исход?

♦ Каким образом предложенный шаг коррелирует с конкретной потребностью?

♦ Есть ли несколько способов сделать это?

♦ Отражает ли это действие то, что нам известно об окружающей среде бизнеса?

♦ Что вы знаете об окружающей среде бизнеса, которая может ускорить получение положительных результатов вашего действия, и что вы знаете о том, что будет тормозить получение положительных результатов?