Читать онлайн «Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS». Страница 57

Еще один подход сводится к выполнению вертикального бенчмаркинга в соответствующей отрасли. Как правило, такой бенчмаркинг проводит сторонняя организация с использованием контактов, собранных у клиентов данной отрасли. Этот подход позволяет получить более сбалансированную картину, поскольку в выборку включаются респонденты, поддерживающие отношения как с вами, так и с вашими конкурентами. Исследования проводятся один раз, а полученные результаты продаются многим компаниям, поэтому они более эффективны с точки зрения затрат, чем выполненные специально для вашей компании. Однако получить отчеты о подобных исследованиях достаточно трудно, кроме того, степень детализации данных в них может не соответствовать тому, что вам необходимо.

Третий подход состоит в том, чтобы нанять стороннюю организацию для проведения исследования специально для вашей компании в вашем сегменте рынка (как среди ваших клиентов, так и среди потребителей конкурирующих компаний). Это позволит вам получить исчерпывающую картину по целевому рынку, но обойдется гораздо дороже. Выбирая этот подход, не забывайте, что качество результатов напрямую зависит от качества выборки.

Большинство компаний, с которыми нам приходилось работать, стремятся сравнивать себя с конкретными конкурентами или по конкретным критериям, во многих случаях в рамках конкретных географических регионов. Однако при этом необходимо оценивать затраты и требуемый уровень детализации, учитывая тот факт, что не существует дешевого способа получить подробные данные, собранные специально для вашей организации. Тем не менее мы считаем, что компании могут применить в этом случае правило 80/20[28] и без чрезмерных затрат получить достаточно точные данные, для того чтобы понять, к какому квартилю они относятся.

За многие годы исследований мы пришли к выводу, что эталонные критерии и стандарты успеха существенно отличаются в разных отраслях. Другими словами, тот показатель системы Net Promoter, в повышении которого вы добились больших успехов (а значит, обеспечили существенный рост компании), имеет свою специфику в каждой отрасли, так же как и количество компаний, в которых значение NPS обеспечивает им лидерство по лояльности клиентов. Например, в высококонкуретном мире сетей роскошных отелей только очень высокое значение NPS даст компании реальное конкурентное преимущество. В других индустриях уровень лояльности клиентов может быть настолько низким, что даже нулевое значение NPS способно обеспечить успех. Выполнив сегментацию своей базы данных по отраслям, мы обнаружили существенные различия между значениями NPS во многих из них, в том числе в сфере телекоммуникаций, финансовых услуг, интернет-услуг и технологий. Самый высокий показатель NPS в телекоммуникационных компаниях был ниже среднего показателя в технологических, а средний показатель по телекоммуникационным компаниям оказался примерно таким же, как и самый низкий в организациях по предоставлению финансовых услуг (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Значения индекса искренней лояльности по отраслям

Источник: база данных международного бенчмаркинга, составленная компанией Satmetrix в 2007 году на основании результатов опросов, проведенных с 1 июля 2006 года по 30 июня 2007 года в 28 компаниях; всего было получено 330 000 ответов на вопросы анкет, заполненных в разных странах мира.

Наш общий вывод выглядит так: значение NPS зависит от степени заинтересованности клиентов в продукте компании. Как правило, лояльность по отношению к брендам массового рынка ниже, чем к эксклюзивным. Отрасли, состоящие из компаний с низкой силой брендов или отсутствием эмоциональной привязанности клиентов к их продуктам (у них нет «близости» к бренду), характеризуются низким значением NPS. Тем не менее во всех отраслях действует одно правило: в организациях, занимающих лидирующие позиции на своих рынках, значение NPS гораздо выше средних показателей по отраслям и географическим регионам, даже если абсолютный показатель не очень высокий.

Джон Годин из GE Real Estate рассказал, какой метод конкурентного бенчмаркинга используется в его компании:

На самом деле мы включаем в анкету пять вопросов по поводу конкурентов и просим участников опроса выставить нам оценку по вопросам анкеты, а затем спрашиваем, есть ли у них другой основной провайдер, кроме GE Real Estate. Мы используем эти данные в качестве лакмусовой бумажки: даже если показатель одной из бизнес-единиц компании повысился на пятнадцать пунктов за год, наша команда все равно оказывается в невыгодном положении, если показатель конкурента вырос на двадцать или двадцать пять пунктов. В действительности мы оцениваем каждую бизнес-единицу по такой схеме: на равных, впереди или позади конкурента. Это показывает, сколько работы необходимо проделать для того, чтобы сравняться с соперниками или превзойти их.

А вот что говорит Бернхард Вассинк:

Второй механизм, который мы используем, – выполнение дальнейшей работы в тех случаях, когда наш план действий требует более глубокого анализа ситуации. Например, мы обнаружили, что в подразделении в Северной Америке есть проблемы с временем полного цикла и что мы отстаем от конкурентов. …Мы глубже проанализировали проблему и получили более подробные данные не только о том, как рынок определяет время полного цикла, но и о показателях его длительности у отдельных конкурентов и о том, как они обеспечили их. …Значение NPS связано с нашей общей репутацией на рынке или с нашим брендом, поэтому помимо этого показателя мы оцениваем также осведомленность о нашей компании и впечатления о ней, чтобы следить за репутацей.

Клиенты, принадлежащие к разным культурам, по-разному отвечают на вопрос о вероятности рекомендаций, что делает влияние культурных расхождений важным фактором, который необходимо учитывать в процессе оценки эффективности программы Net Promoter в разных регионах. В некоторых случаях под влиянием культурных различий может сложиться ошибочное представление об эффективности. Например, лояльность клиентов к компании в одной стране может оказаться выше, чем в другой, хотя из-за влияния культуры на ответы респондентов может создаться впечатление, что ситуация прямо противоположная.

Проанализировав имеющиеся у нас данные по географическим различиям, мы обнаружили, что показатели NPS в разных странах и регионах существенно отличаются друг от друга (рис. 8.2). Имеется ряд причин таких отклонений в значении NPS. Есения Мендес и Моник Либьер, которые возглавляют подразделения BearingPoint в нескольких регионах, назвали одну из возможных. Вот что сказала по этому поводу Мендес: «Скорее всего, одна из причин таких различий состоит в том, что в Латинской Америке клиенты чаще выражают мнение о конкретном человеке, с которым ведут дела, а не о компании. Такие люди, по всей вероятности, оценивают качества и надежность человека, с которым имеют дело, так же высоко, а может, даже выше, чем качества и надежность самой компании».

Рис. 8.2. Различия между NPS по регионам

Источник: база данных международного бенчмаркинга, составленная компанией Satmetrix в 2007 году на основании результатов опросов, проведенных с 1 июля 2006 года по 30 июня 2007 года в двадцати восьми крупных В2В-компаниях; всего было получено примерно 330 000 ответов на вопросы анкет, заполненных в 184 странах мира.

Определение эталонных показателей NPS с учетом культурных различий позволяет установить диапазон средних, максимальных и минимальных значений индекса. На основании этих данных можно вычислить смещение результатов опроса под влиянием культурных различий и создать конструктивный контекст для интерпретации значений NPS, полученных по разным странам и регионам.

Важно помнить, что культурные различия – не единственная причина отклонений показателей лояльности в разных регионах. Необходимо учитывать также конкурентную среду на каждом рынке, стратегию дистрибуции и способность компании в равной мере эффективно работать в местах, которые расположены далеко от ее главного офиса или сферы географического влияния. Тот факт, что значения NPS выше или ниже в определенных регионах, может указывать на культурные различия, однако они могут быть в равной степени обусловлены особенностями стратегии ведения бизнеса, методов работы и руководства.

Этот важный фактор необходимо учитывать в процессе принятия решения о том, следует ли присваивать региональный вес целевым значениям NPS для того, чтобы сделать сопоставимыми показатели эффективности по регионам. Существует большой соблазн так и поступить, учитывая распространенное мнение, что культурные различия влияют на ответы респондентов. Однако внесение таких коррективов обречено на провал, если они только маскируют разрыв в эффективности за счет ошибочного объяснения всех зафиксированных различий культурными особенностями. Наш опыт говорит, что компании чаще всего придерживаются одного из следующих подходов: