Читать онлайн «Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS». Страница 55

Коммуникация с клиентами и рядовыми сотрудниками – это также важный элемент процесса замыкания обратной связи на уровне высшего руководства. Сотрудники хотят знать результаты опроса, а также то, что их работа, особенно проводимая непосредственно с клиентами, оказывает положительное влияние на клиентский опыт. Что касается потребителей, то они хотят знать, что в компании ценят их время и мнение, а также предпринимают необходимые действия на основании результатов опросов.

Топ-менеджеры несут ответственность за замыкание обратной связи путем принятия клиентоориентированных решений на основании информации о лояльности, а также информирования клиентов и сотрудников об этих решениях.

Обязанности топ-менеджеров в процессе замыкания обратной связи заключаются в том, чтобы определить направление дальнейших действий и обеспечить соответствующее функциональное или структурное подразделение финансовыми средствами, необходимыми для реализации стратегии улучшения клиентского опыта. На уровне высшего руководства компании может быть принято решение о применении дифференцированного подхода к формированию клиентского опыта в разных сегментах, а также о предоставлении необходимых для этого ресурсов и обеспечении руководства различных функциональных подразделений компании. Топ-менеджер должен составить целостную картину происходящего, обеспечивая согласованные действия подразделений и сотрудников, ориентированные на достижение целей компании и повышение лояльности клиентов. Поскольку разрозненные действия подразделений могут привести к чрезмерному сосредоточению внимания на второстепенных направлениях деятельности или сегментах клиентов, централизованное руководство играет важнейшую роль в поддержании надлежащего баланса. Именно на этом уровне осуществляется позиционирование программы и распространение информации о ней в масштабах всей компании, основанные на глубоком анализе большого объема стратегических данных.

В группе Allianz используют сегментацию клиентов для оптимизации работы с ними по результатам опроса. Эндрю Клейтон отмечает:

Ключевым фактором развертывания нашей программы была необходимость получать обратную связь от важных сегментов. Как правило, в них входят клиенты, имеющие высокую существующую или потенциальную ценность для бизнеса. Я не говорю о том, что мы должны игнорировать обратную связь, полученную от других сегментов, но мы считаем, что нам необходим какой-либо способ приоритизации предпринимаемых нами действий. Безусловно, мы должны поддерживать баланс, принимая эффективные компромиссные решения и делая выбор на основании сравнения затрат на реализацию принятых решений с ценностью клиентов, о которых идет речь. Наш основополагающий принцип звучит так: со всеми клиентами следует обращаться справедливо, но не всегда одинаково. Можно по-разному реагировать на полученную от них информацию, предпринимая разные действия.

Помимо дальнейшей индивидуальной работы с клиентами, необходимо разработать стратегию широкой коммуникации с потребителями, сотрудниками и партнерами. Такая коммуникация может осуществляться с помощью электронной почты, информационных рассылок или сайта. Систематическое распространение информации о том, что компания ставит своей целью повышение лояльности, способствует формированию клиентоориентированной корпоративной культуры и усилению доверия клиентов и сотрудников, что, в свою очередь, приводит к повышению индекса искренней лояльности.

Коммуникация с сотрудниками и клиентами – это ключевой элемент процесса замыкания обратной связи на уровне топ-менеджеров. Сотрудников необходимо информировать о том, какие выводы сделаны на основании обратной связи клиентов, а также о тех структурных изменениях, которые следует предпринять. Кроме того, топ-менеджеры должны по достоинству оценивать вклад сотрудников, которые добились исключительно высоких успехов в улучшении клиентского опыта, замкнули обратную связь и внесли большой вклад в развитие компании. Между тем потребители ожидают ответной реакции компании на то, что они поделились с ней своим временем и мыслями.

Каждый из них заслуживает замыкания обратной связи на каком-то уровне. Проинформировать их о том, что вы узнали, что сделали и что собираетесь предпринять, а также выразить глубокую благодарность за участие в опросе – в этом и состоит последний и очень важный этап замыкания обратной связи. Эти действия говорят клиентам о том, что вы серьезно относитесь к взятому на себя обязательству оценивать, изучать и улучшать их опыт на основании предоставленной ими информации. Этот этап повысит вероятность участия клиентов в будущих опросах и обеспечит формирование непрерывного диалога с ними.

Культура клиентоориентированности и серьезной конкурентной дифференциации не может прижиться в компании без замыкания обратной связи на уровне высшего руководства. Топ-менеджеры должны принимать решения об инвестициях с учетом обратной связи, а также разъяснять их суть клиентам и сотрудникам. Только неизменная приверженность клиентоориентированному принятию решений и коммуникации в рамках процесса замыкания обратной связи позволяет создать такую программу Net Promoter, которая приносит пользу и сотрудникам, и клиентам.

Программа Net Promoter приносит результаты, если рядовые сотрудники, менеджеры среднего звена и высшее руководство вовлечены в процесс замыкания обратной связи и сфокусированы на своей роли, вписанной в общую схему процесса. Система управления программой позволяет обеспечить замыкание обратной связи с соответствующими сегментами клиентов на всех уровнях.

Распространение информации о показателях лояльности и методах решения возникающих проблем – самый эффективный способ оценки успехов в замыкании обратной связи. Лучшие программы отслеживают время, затраченное на решение проблем, получают у клиентов подтверждение того, что проблема действительно устранена, а также ведут мониторинг состояния программы в целом и процесса замыкания обратной связи. Если вы не знаете, что именно происходит на каждом этапе этого цикла, вы будете разочарованы качеством полученных результатов.

Мы побеседовали с Дэном Биром из IBM Cognos – компании, которая продает программные продукты для управления эффективностью крупным корпоративным клиентам, – и он поделился с нами своими размышлениями по поводу того, почему процесс замыкания обратной связи так важен для совершенствования на всех уровнях компании:

Мы стремимся интегрировать клиентоориентированный процесс принятия решений в нашу «ДНК». А способ, с помощью которого мы планируем достичь этой цели через год, сводится к созданию корпоративного портала, посвященного успехам в работе с клиентами, на котором все без исключения сотрудники Cognos смогут просматривать агрегированные данные о получении обратной связи и обеспечении удовлетворенности клиентов, а также информацию о том, какие действия предпринимает каждый отдел для повышения этих показателей. Доступность и прозрачность действий и результатов – это ключевой элемент успеха.

Таким образом, золотой стандарт управления работой сотрудников, вступающих в непосредственный контакт с клиентами, заключается в осуществлении конкретных действий по результатам опросов и отслеживании того, что предпринимается в каждом подразделении компании для повышения показателей. Таково наше видение того, к чему мы стремимся.

Обратная связь и мониторинг предпринимаемых в отношении ключевых клиентов компании действий позволяют менеджерам получить информацию, необходимую для оптимизации работы своих отделов. Менеджеры в тесном взаимодействии с группой внедрения программы помогают сформировать процесс замыкания обратной связи.

В сфере непосредственной работы с клиентами необходимо установить золотой стандарт, определяющий круг обязанностей каждого сотрудника в этом процессе. Этот стандарт позволяет найти ответы на такие вопросы: когда следует замыкать обратную связь? Какие факторы запускают этот процесс? Когда это происходит? Когда звонить клиентам? Что им говорить? Как повысить коэффициент отклика, обращаясь к клиентам с просьбой заполнить анкету?

На основании обратной связи менеджеры выявляют закономерности и делятся этой информацией с другими отделами, чтобы можно было улучшить клиентский опыт во всех точках контакта.

По результатам опросов, проводимых в рамках программы Net Promoter, каждая группа получает определенный фрагмент информации, которую мы пытаемся собрать воедино и представить в форме обычной отчетности. Эта отчетность показывает, чего мы добились в областях, которые недостаточно хорошо работают, по словам наших клиентов. Речь идет не только о поддержке клиентов, но и о проблемах с продуктами, а также о том, умеем ли мы строить взаимоотношения с клиентами при организации продаж и все ли мы делаем для них по их мнению. Разумеется, индекс искренней лояльности станет тем эталонным показателем, по которому мы сможем оценить, так это или нет.