Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 75

Такая стратегия, ориентированная на «непотребителей» китайского рынка, как представляется, имеет более солидный «подрывной» потенциал, нежели попытки GM предлагать китайским потребителям роскошные марки. Если корпорации GM удастся создать такую бизнес-модель и такую платформу для своих продуктов, что продажа машин стоимостью 3000 долларов в Китае начнет приносит хорошие прибыли, то этот бизнес станет идеальной основой для последующего продвижения в более высокие сектора рынка. Корпорация может начать выпускать машины чуть побольше, с большей мощностью, продавая их на других зарождающихся и развивающихся рынках – в Таиланде, России, странах Восточной Европы и Латинской Америки. Последующие поколения продуктов по цене 8000 долларов уже способны взорвать американский рынок подержанных машин. В конце концов этот бизнес неизбежно вступит в борьбу на рынке новых автомобилей в США. Но если корпорация решит выйти на этот рынок напрямую с самого начала, то это будет равноценно самоубийству китайского подразделения; ведь американский рынок требует более высоких эксплуатационных характеристик и более высоких стандартов надежности. Это был бы совершенно безумный шаг, потому что «подрывная» траектория усовершенствований заключает в себе гораздо более высокий потенциал роста для корпорации GM.

Но это лишь одна из причин того, почему «прыжок вниз» дает компании так много. Если компания обнаружит экономичный способ разрабатывать недорогие продукты, она сможет создать такую бизнес-модель, которая станет ее главным активом, ее настоящим стратегическим оружием. Такая бизнес-модель выступит в качестве базы – и именно благодаря этой базе компания сможет сокрушить и вытеснить конкурентов на других рынках.

Добьется ли успеха корпорация GM, сумеет ли она извлечь выгоду из такой интересной возможности, – это мы узнаем не раньше, чем через несколько лет. Но есть в Китае и другое предприятие, которое уже продемонстрировало свой потенциал: этой компании удалось пробиться еще ближе к основанию пирамиды, чем корпорации GM с ее малогабаритными автомобилями. Китайская компания Galanz создала «подрывные» микроволновые печи, первыми покупателями которых стали китайские «непотребители»; а затем бизнес компании вырос настолько, что теперь она занимает значительную долю мирового рынка микроволновых печей{189}.

В 1992 году компания Galanz занималась производством тканей и одежды; ее руководители, что вполне естественно, искали пути, ведущие к росту. Вряд ли выбор микроволновых печей был основан на какой-то логике. Этот рынок достиг стадии зрелости, стал насыщенным и неуклонно сокращался. У большинства потенциальных потребителей на рынках развитых стран микроволновые печи уже были. Качество этих продуктов уже давно было избыточным – они обладали бóльшими возможностями, чем это требовалось значительному числу потребителей.

Компания Galanz могла бы избрать «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, используя относительно низкую стоимость труда в Китае, а затем экспортировать недорогие микроволновые печи на сложившиеся рынки развитых стран. На какое-то время это дало бы результат, но только до тех пор, пока все мировые производители микроволновых печей не «переберутся» в Китай с его дешевой рабочей силой, – когда это случится, стратегия низких издержек превратится в стратегию равных издержек. Поэтому компания Galanz решила ориентироваться на «непотребителей» в собственной стране. В большинстве китайских квартир кухни очень маленькие, и там довольно трудно размещать крупные микроволновые печи, сделанные с расчетом на кухни западноевропейских квартир. Основатель компании Galanz Циндэ Лян принял решение о разработке небольшой модели, которая была бы дешевой, простой в обращении и потребляла бы немного энергии. И несмотря на ограниченную функциональность, этой модели удалось победить отсутствие потребления.

Компания начала с малого. В 1993 году ее доля рынка составляла жалкие 2 %. Но объем продаж компании постоянно рос. Лян извлек выгоду из эффекта масштаба, снизив цену на продукты, и это начало привлекать внимание все большего и большего числа китайских потребителей. К 2000 году компания практически завладела всем китайским рынком – ее доля составляла 76 %. И едва компании удалось разработать бизнес-модель, позволявшую получать прибыли при низких ценах, как стали представляться более перспективными и заманчивыми инвестиции в совершенствование продукта, с тем чтобы придать ему новые эксплуатационные характеристики и новую функциональность. Ведь усовершенствованный продукт вполне мог пробиться не только в более высокие сектора китайских рынков, но и на сложившиеся рынки развитых стран. Компания Galanz неуклонно продвигалась в верхние сектора рынка: появлялись более крупные модели с разнообразными функциями, и они вытесняли модели лидеров с рынка микроволновых печей даже в развитых странах. К 2002 году компания завоевала 35 % мирового рынка.

В 2000 году компания попыталась повторить собственный успех, выйдя на рынки домашних систем кондиционирования воздуха: она выпустила систему кондиционирования, предназначенную для нижних секторов рынка, и это стало началом «подрывного» процесса в отрасли. Система, предложенная компанией Galanz, была простой, недорогой, потребляла небольшое количество энергии и вполне подходила для того, чтобы охлаждать воздух в небольших домах и квартирах – именно в таких, в каких живет большая часть китайцев. Этим категориям населения, классическим «непотребителям», даже продукты с относительно ограниченными возможностями кажутся манной небесной. Если компания снова разработает для своих продуктов бизнес-модель и платформу, которые позволят ей получать высокие прибыли при низких ценах (а именно такими должны быть цены, чтобы потребители со средним уровнем дохода смогли стать счастливыми обладателями кондиционеров), то в ее руках окажется еще один успешный «подрывной» бизнес. И тогда атаковать последовательно один за другим рынки развитых стран не составит большого труда.

Но можно ли прорваться к самому основанию пирамиды? Есть ли разумные способы продавать продукты таким потребителям, которые зарабатывают менее двух долларов в день?{190} Несколько бангладешских предприятий, объединенных под общим названием Grameen, создали целую сеть подразделений и дочерних компаний, обладающих значительным «подрывным» потенциалом{191}. Один яркий пример – это Grameen Telecom, компания, которая распространяет информационные и телекоммуникационные технологии в сельских районах Бангладеш.

Хотя большинство из нас, жителей развитых странах, принимают телефон как нечто само собой разумеющееся, приходится признать, что почти половина населения Земного шара не имеет доступа к надежному телефонному сервису. В некоторые районы просто невозможно провести телефонные линии в силу местных условий и ландшафта. Если построить в таком районе сеть, то стоимость телефонных звонков для местного жителя составит сумму, равную его среднему годовому доходу. Но на то и существуют «подрывные» продукты.

Там, где большинству компаний ситуация показалась бы безнадежной, компания Grameen Telecom увидела значительные возможности. В чем состоял ее подход? В том, чтобы нести услуги беспроводной связи в самые бедные слои населения. Компания наняла женщин, предоставив им кредит в 175 долларов. Этот кредит покрывал стоимость мобильного телефона, обучения и небольшой солнечной батареи для зарядки. Таких сотрудниц называли «мобильные женщины Grameen». Женщина, которая получила сотовый телефон и научилась им пользоваться, стала предлагать телефонную связь своим односельчанам, взимая поминутную плату за каждый звонок.

Пользователи очень довольны этим сервисом. Он удобен для них и стоит недорого. Обитатели сельских районов получают доступ к важной для них информации – так, они могут узнавать цены на сельскохозяйственные продукты, и для этого им не надо предпринимать далекие поездки в город. Люди могут самостоятельно давать заказы дистрибьюторам, не полагаясь на почтовую систему. Телефонный сервис помогает сельским жителям экономить до 10 долларов в месяц, что составляет почти десятую часть месячного дохода семьи. Специальные программы компании Grameen несут с собой и другие блага. Люди меньше ездят, что снижает износ транспортных средств на некачественных сельских дорогах. Телефонный оператор получает в год 300 долларов. Он тратит эти деньги на образование и медицинские услуги, то есть, иными словами, увеличивает человеческий капитал страны. Социальный статус телефонного оператора в деревне очень высок.