Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 51

Но у стратегии компании Southwest есть и ограничения. Когда компания охватит все второстепенные аэропорты, ей придется продвигаться в верхние сектора, предлагая больше услуг в рамках «лучевой» системы маршрутов; ей придется создавать новые рынки, чтобы расти за счет «подрывных» продуктов, а иначе ее рост остановится. В конце 2003 года появились первые признаки того, что компания Southwest намерена расширяться, захватывая маршруты ведущих авиакомпаний. Например, компания пошла в лобовую атаку на US Airways, объявив, что в мае 2004 года планирует начало полетов через международный аэропорт Филадельфии. Нет никаких сомнений, что вторжение Southwest приведет к ответным мерам со стороны US Airways. Главную роль здесь сыграет то, насколько хорошо компании Southwest удалось «отточить» свои особые процедуры – настолько ли, что это поможет ей выиграть лобовое сражение с ослабевшим конкурентом. Однако компании стоит быть осторожнее. Пример других авиакомпаний-дискаунтеров – это хороший урок, ведь учиться лучше на чужих ошибках.

В предыдущем разделе мы уже отмечали, что традиционные авиакомпании балуют избытком услуг тех клиентов, которые вполне удовлетворились бы и некоторым базовым минимумом. За последние 25 лет многочисленные так называемые «авиакомпании-дискаунтеры» пытались выпустить на рынок «подрывные» услуги, ориентированные на нижние сектора рынка, чтобы таким образом привлечь клиентов в этих секторах. В разное время различные американские экономичные авиакомпании – People Express, Reno, Florida Air, New York Air, World, Presidential Airlines, Spirit, American Trans Air, AirTran Airways (в прошлом именовавшаяся ValuJet) и JetBlue – добились роста, предлагая «подрывные» услуги потребителям в нижних секторах рынка. То же самое происходило и в Европе. И хотя ведущие европейские авиаперевозчики, такие как British Airways и SwissAir, во второй половине 90-х годов с трудом боролись за выживание, авиакомпании-дискаунтеры, например, RyanAir и EasyJet, постоянно росли и получали все более высокие прибыли. И тем не менее у всех экономичных авиакомпаний есть проблемы. Да, такая компания может воспользоваться преимуществами, предоставляемыми ее бизнес-моделью, и асимметричным распределением стимулов, захватив определенную часть нижних секторов рынка. Но как только она замахнется на слишком большую долю рынка, крупные авиакомпании вступят с ней в борьбу: их высокие фиксированные издержки – мощный стимул, побуждающий к борьбе, а не к бегству, и они будут сражаться за свою долю рынка в нижних секторах. Другими словами, экономичные авиакомпании не могут оградить себя асимметричным распределением стимулов, чтобы продвигаться при этом в более высокие сектора и завоевывать все новые доли рынка, – потому что лидеры не будут бездействовать. Лидеры уязвимы перед атакой «подрывника», но бежать им некуда. Они должны остаться в нижних секторах, отражая атаку за атакой. Именно поэтому бизнес авиакомпаний получил устойчивую репутацию неприбыльного.

Одной из самых заметных авиакомпаний-дискаунтеров в США стала компания JetBlue, основанная в 1999 году. Как и прочие экономичные авиаперевозчики, компания JetBlue начинала работать на перегруженных маршрутах большой протяженности. Например, на маршруте Нью-Йорк – Лос-Анджелес (самолет вылетал из аэропорта Кеннеди и приземлялся в аэропорту Лонг-Бич, который находится сразу за чертой Лос-Анджелеса).

Компания создала бизнес-модель, основанную на снижении издержек. Компания нанимала людей, не состоявших в профсоюзах, а воздушный флот компании состоял только из самолетов Airbus A320, и благодаря этому обстоятельству любой пилот мог управлять любым самолетом компании. Агенты компании, бронировавшие места на самолет, работали на дому, принимая заказы через Интернет (см. врезку «Продажа авиабилетов, Интернет и принцип относительности»). Билет существовал только в электронном виде, зато в аэропортах стояли специальные автоматы, где пассажиры сами распечатывали свои посадочные талоны. На борту пассажирам предлагалось лишь ограниченное число напитков и легких закусок (включая фирменные картофельные чипсы синего цвета).

Все эти отличия в сумме давали следующее. Производственные издержки компании JetBlue на обслуживание одного пассажира в 2003 году составляли 6 центов за милю, что почти на 20 % ниже соответствующего показателя у компании Southwest и почти на 50 % ниже показателя у крупных авиакомпаний (схема 6.1){131}. Несмотря на низкие издержки, компания сумела предложить клиентам интересные дополнительные услуги (например персональное телевидение DIRECTV), а достаточно широкие и комфортные кресла в салонах были сделаны из натуральной кожи. В 2003 и 2004 годах компания была необычайно прибыльной. По данным на 24 марта 2004 года, ее рыночная капитализация составила 2,3 миллиарда долларов, что почти на 50 % выше, чем у компании American Airlines{132}.

Услуги авиакомпаний-дискаунтеров, таких как JetBlue, обладают всеми признаками «подрывных» инноваций, ориентированных на нижние сектора рынка. Бизнес-модель этих компаний основана на низких издержках. Компании предлагают относительно простые, недорогие услуги наименее требовательным клиентам. Ведущие авиакомпании пытались ответить на атаку двумя способами: создавая авиакомпании внутри авиакомпаний и активно защищаясь. Мы рассмотрим каждую из стратегий подробно и дадим им оценку.

Все существующие авиакомпании ввели систему заказа билетов через Интернет, и это стало поддерживающей инновацией – таким образом, компания сокращает свои издержки, действуя в рамках принятой бизнес-модели. Однако бронирование по Интернету оказалось в высшей степени «подрывной» услугой по отношению к агентствам продажи авиабилетов, предлагающим полный спектр услуг (где агент лично общается с клиентом, подбирая для него билет на требуемый рейс). Благодаря Интернету возникла новая бизнес-модель: клиенты сами ищут информацию о заказе билетов в базе данных. А надо сказать, что такие базы данных ранее были доступны лишь квалифицированным сотрудникам трансагентства. Но продажа билетов через Интернет – занятие бессмысленное для агентства с полным циклом услуг, которое вынуждено окупать высокие накладные расходы. Зато появились агентства нового типа – Expedia, Orbitz, Travelocity, Priceline, – которые получают непосредственную выгоду именно благодаря Интернету. Такие агентства предоставляют каждому пользователю Интернета возможность самостоятельно выбирать и заказывать билет на нужный рейс, и это позволило им открыть для себя новые источники роста.

Практически каждая крупная авиакомпания некогда пыталась создать инновационный бизнес, предлагая низкозатратные авиаперелеты, – и все эти попытки окончились неудачей. Вот только несколько примеров: MetroJet компании US Airways, Continental Lite компании Continental, West Coast Shuttle компании United, Delta Express компании Delta. Совершенно неудивительно, что аналитики были настроены весьма скептически, когда в конце 2002 года компания Delta объявила, что планирует потратить 75 миллионов долларов на создание авиакомпании-дискаунтера в рамках собственной структуры, – новая компания должна была называться Song. Такую же реакцию вызвало заявление компании United: она сообщила о своем намерении переместить специализацию – предполагалось, что 30 % бизнеса компании составят услуги по низкозатратным авиаперевозкам; это предложение фигурировало под кодовым названием Starfish (впоследствии оно было переименовано в Ted){133}.

Если рассматривать эти нововведения через призму нашей теории инноваций, то все неудачи, связанные с этими попытками, перестанут вызывать удивление. Управление авиакомпанией-дискаунтером, создаваемой внутри другой авиакомпании, требует совсем других компетенций и совершенно иной структуры издержек. Когда одна авиакомпания существует внутри другой, это неизбежно приводит к внутренним конфликтам, начиная с праведного гнева пилотов, состоящих в профсоюзах, и заканчивая тем, что издержки авиакомпании-дискаунтера постепенно растут, – ведь одно за другим принимаются такие решения, которые делают бизнес последней все более и более похожим на основной бизнес.

Но даже тогда, когда удается создать успешное низкозатратное подразделение, родительская корпорация все равно ощущает нажим – всякий раз, когда она начинает «болеть» и нуждаться в особом внимании, от нее требуют закрыть новое отделение. Расходы на новоиспеченное предприятие (а нужно учесть, что прибыли, которое оно приносит вначале, довольно низкие) начинают казаться всем пустой тратой ресурсов всякий раз, когда приходят тяжелые времена. Именно таким был опыт компании Digital Equipment Corporation (DEC), когда она начала выпускать персональные компьютеры. Компания потратила 2 миллиарда долларов на разработку персонального компьютера. Она четыре раза пыталась проникнуть на этот рынок, – и каждый раз в полной уверенности, что ей стоит заниматься персональными компьютерами. Но прибыльность нового бизнеса – производство персональных компьютеров – не шла ни в какое сравнение с прибыльностью основного бизнеса – мини-компьютеров, так что каждый раз компания уходила с рынка ни с чем.