Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 50

И в самом деле, добиться успеха в коммерческих авиаперевозках очень сложно. Для того, чтобы только выйти на рынки отрасли, требуется огромный объем капитала: ведь крупные самолеты стоят сотни миллионов долларов. Высокие зарплаты и цены на топливо способствуют росту производственных издержек. Стандарты безопасности – жесткие и высокие. Работа коммерческой компании, занимающейся авиаперевозками, включает управление развитой сетью создания стоимости. Здесь трудятся тысячи людей, в том числе высококвалифицированные пилоты; кроме того, здесь невероятно сложная система логистики. То, как авиакомпания преодолевает все эти трудности, отражается на структуре ее процедур и ценностей, в результате чего новички получают возможность выйти на рынок.

Авиакомпании вложили миллионы долларов в создание своей системы перевозок, которую мы бы назвали «лучевой». В крупном городе у каждой авиакомпании есть центральный аэропорт; от него отходят «лучи» – региональные маршруты, которые связывают его с множеством небольших аэропортов. Благодаря такой системе авиакомпании увеличивают показатель загрузки, распределяют капитальные затраты и помогают пассажирам выбрать маршрут до места назначения.

Авиакомпании создавали такие системы, заботясь о потребностях своих самых лучших и самых требовательных клиентов – путешествующих бизнесменов. Бизнесмены хотят, чтобы у них была возможность слетать в любое место и при этом вернуться в тот же день. Цена для них не так важна, так как за билет они обычно платят не из своего кармана. Они готовы очень дорого платить за гибкие варианты построения маршрута и за удовлетворение их запросов. И хотя перелеты бизнесменов составляют всего 10 % от общего километража перелетов в 2001 году, доходы от них составили более одной трети общей выручки{129}.

Итак, как же мы можем оценить то состояние, в котором застал лидеров 2004 год? Их ресурсы налицо – это самолеты, персонал, «лучевые» сети, клиенты, известные бренды. Их процедуры включают управление обширными сетями, подготовку пилотов и бортпроводников, обработку сложных тарифных планов, реализацию программ повышения лояльности клиентов и так далее. Их ценности сосредоточены на одной цели – угодить самым требовательным клиентам – путешествующим бизнесменам. Однако ведущие авиаперевозчики находятся в ситуации, несколько отличной от той, в которой оказываются лидеры других отраслей, кому тоже угрожает появление «подрывных» продуктов. В большинстве отраслей ведущие компании, спасаясь бегством в верхние сектора рынка и покидая наиболее чувствительных к ценам потребителей, на самом деле начинают получать больше доходов, – так было, к примеру, в производстве стали и в розничной торговле. Но крупнейшие авиакомпании не могут последовать их примеру. В этом бизнесе очень высокие фиксированные издержки, а значит, авиакомпания не может игнорировать или перестать обслуживать наименее требовательных клиентов – тех, кто путешествует не по работе, а в свободное время: эти потребители тратят на перелет собственные деньги, а значит, им не все равно, сколько они платят.

Сложившиеся компетенции и стимулы позволили авиакомпаниям выжить даже в той «зоне турбулентности», какую представляет собой отрасль. Парадокс состоит в том, что проблемы большинства авиакомпаний также проистекают из устройства их стимулов и компетенций: те же стимулы и компетенции создают возможности для того, чтобы в отрасль выходили новые компании. Одной из первых компаний в числе новичков, укрывавшихся за «щитом» асимметричного распределения стимулов, стала компания Southwest Airlines. Она добилась быстрого роста, применив «подрывной» продукт смешанного характера; этот продукт был ориентирован одновременно на нижние сектора рынка и на новые рынки.

Авиакомпании Southwest удалось создать целых два «щита», надежно предохранявших ее от возможного ответного удара: это ее децентрализованная структура маршрутов (клиент мог сразу, минуя центры «лучевой» системы, лететь именно в то место, куда ему было нужно) и низкозатратная бизнес-модель. Компания Southwest была основана в 60-е годы прошлого столетия тремя предпринимателями из Техаса; компания обеспечивала авиарейсы между городами Хьюстон, Даллас и Сан-Антонио{130}. Прежде большинство из тех людей, которым надо было попасть из одного упомянутого города в другой, ехали на машине или на автобусе. Лететь самолетом было слишком дорого; кроме того, авиарейсы в эти города были достаточно редкими. Компания Southwest вышла на рынок, конкурируя с отсутствием потребления на этих маршрутах, – она стремилась к тому, чтобы авиарейсы были дешевыми и удобными: тогда люди начали бы летать вместо того, чтобы ездить. Кроме того, основатели компании Southwest приняли одно жизненно важное решение: самолеты компании вылетали из небольших аэропортов Хьюстон Хобби и Даллас Лав Филд, а не из центральных аэропортов Хьюстон Интерконтинентал и Даллас Форт-Уорт – это позволяло сократить издержки. Второстепенные аэропорты с удовольствием принимали и отправляли эти рейсы – это способствовало росту их собственного бизнеса, а кроме того, график их работы в целом был менее напряженным, благодаря чему компании Southwest удавалось ускорить посадку и высадку пассажиров и, следовательно, меньше платить аэропорту.

Таким было скромное начало, а затем компания начала расширяться, открывая филиалы в других городах. Ее бизнес-модель оставалась все той же: основной акцент – на разумных ценах и перелетах между второстепенными аэропортами, такими как аэропорт Балтимора (штат Мэриленд), аэропорт Манчестера (штат Нью-Хэмпшир), аэропорт Оуклэнда (штат Калифорния). Тридцать лет спустя компания Southwest стала самой доходной авиакомпанией в Соединенных Штатах. По данным на март 2004 года, рыночная стоимость всех акций компании была выше, чем у American Airlines, Delta, Northways и British Airways вместе взятых.

Конечно, в определенный период услуги компании Southwest уступали по качеству услугам других авиакомпаний. Самолеты Southwest летали далеко не во все аэропорты США. Число маршрутов компании было ограничено, в основном это были прямые, беспересадочные маршруты. На маршрутах компании Southwest пассажиры не получали бесплатных обедов. В билете не было указано место. Но клиенты были счастливы приобрести эту простую услугу, потому что альтернативой для них было не лететь, а ехать.

Подход компании Southwest – использование аэропортов менее крупных городов – это и есть ее первый «щит», асимметричное распределение стимулов. Солидные авиакомпании не были заинтересованы в беспересадочных маршрутах, особенно если эти маршруты связывали небольшие города. Бизнес-модель компании Southwest, позволявшая получать значительные прибыли при низких ценах, стала ее вторым «щитом». Как компания Southwest смогла добиться всего этого? Компания закупала обычные самолеты и тем самым избегала дополнительных расходов на техническое обслуживание и обучение пилотов; сокращенный сценарий обслуживания пассажиров позволял снизить производственные затраты. Благодаря быстрой посадке и высадке пассажиров компания меньше платила аэропорту и более эффективно использовала свой парк крылатых машин. В главе 7 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе» мы уже описывали, как благодаря определенной структуре ресурсов рождаются возможности для успешной работы, и как затем эти возможности проникают в процедуры, ценности и культуру компании. Самыми сильными сторонами компании Southwest, обеспечившими ее успех, стали ее процедуры и бизнес-модель: все это было направлено на то, чтобы поддерживать позиции компании в качестве авиаперевозчика-дискаунтера.

В 2004 году основной рост компании Southwest обеспечивался уже не по той формуле, которой пользовались до тех пор другие «подрывные» компании. Вместо того, чтобы уверенно продвигаться в верхние сектора рынка, постепенно уводя клиентов у лидеров, компания Southwest сделала свою бизнес-модель более похожей на бизнес-модели лидеров и предложила своим клиентам новые маршруты. Но на собственных маршрутах у Southwest было по-прежнему мало конкурентов, так как компания продолжала работать в независимой сети создания стоимости, и ей удавалось успешно бороться с искушением проникнуть в доминирующую «лучевую» систему рейсов. А поскольку в США есть ряд аэропортов, которые используются не в полной мере и при этом могут принимать крупные самолеты, такая модель развития обеспечила компании прибыльный рост еще на несколько лет.

Но у стратегии компании Southwest есть и ограничения. Когда компания охватит все второстепенные аэропорты, ей придется продвигаться в верхние сектора, предлагая больше услуг в рамках «лучевой» системы маршрутов; ей придется создавать новые рынки, чтобы расти за счет «подрывных» продуктов, а иначе ее рост остановится. В конце 2003 года появились первые признаки того, что компания Southwest намерена расширяться, захватывая маршруты ведущих авиакомпаний. Например, компания пошла в лобовую атаку на US Airways, объявив, что в мае 2004 года планирует начало полетов через международный аэропорт Филадельфии. Нет никаких сомнений, что вторжение Southwest приведет к ответным мерам со стороны US Airways. Главную роль здесь сыграет то, насколько хорошо компании Southwest удалось «отточить» свои особые процедуры – настолько ли, что это поможет ей выиграть лобовое сражение с ослабевшим конкурентом. Однако компании стоит быть осторожнее. Пример других авиакомпаний-дискаунтеров – это хороший урок, ведь учиться лучше на чужих ошибках.