Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 20

Отчет о прибылях и убытках и ежегодные отчеты Western Union свидетельствовали о том, что в этой корпорации придавали особое значение передаче данных на дальние расстояния, ведь почти весь ее доход составляли прибыли именно от этого вида деятельности. В отчете корпорации за 1869 год подробно описывались обязанности всех руководителей. Они должны были отчитываться о том, «сколько сообщений было послано и сколько получено; какова сумма валового дохода; сколько получено за каждое сообщение, переданное тем или иным офисом корпорации; каков объем наличных, полученных во всех других офисах, с которыми обменивался сообщениями данный офис; каков объем наличных, полученных от других линий или уплаченных другим линиям; а кроме того, требовалось подробнейшим образом описать все расходы»{49}. Именно по таким параметрам оценивали работу руководителей, поэтому они очень старались в этом отношении.

Список клиентов компании также отражает ее ценности. Компания вынуждена расставлять приоритеты по инновационным продуктам таким образом, чтобы совершенствовать обслуживание самых ценных для нее потребителей. Те компании, которые значительную часть своих прибылей получают за счет определенной категории клиентов, скорее всего, будут заинтересованы в тех инновациях, которые ориентированы именно на них. Кем были основные клиенты Western Union? Железнодорожные компании, газеты, брокерские конторы, работающие на финансовых рынках. Все эти компании очень нуждались в услугах по обмену данными и весьма ценили долгосрочное сотрудничество с Western Union, благодаря которому они могли непрерывно получать отчеты с товарных и фондовых бирж. Особо важную роль телеграф играл для железнодорожников: с его помощью управляли работой железных дорог.

Наконец, еще один способ выявить ценности компании – это изучить ее прежние решения об инвестировании. Какие возможности руководители компании использовали, а какими пренебрегали? Определенная последовательность решений о финансировании, принятых в Western Union в 60–70-х годах XIX века, указывала на то, что корпорация пыталась почти полностью сосредоточиться на услугах международного и междугороднего обмена данными. Проанализировав историю постоянно возраставших инвестиций Western Union, мы видим: в силу ценностей корпорации приоритетными становились инвестиции в те инновационные проекты, которые укрепляли ее основной бизнес.

Итак, сбор информации о ресурсах, процедурах и ценностях компании помогает гораздо глубже понять, что компания в состоянии сделать, а что – нет. В следующем разделе мы покажем, что сравнив РПЦ конкурентов и найдя важные различия между ними (назовем такие различия асимметричным, или неравномерным распределением), мы приобретем прекрасный аппарат, позволяющий оценивать вероятный исход конкурентной битвы.

Когда у двух компаний одни и те же стимулы и возможности, это означает, что исход битвы имеет одинаковое значение для каждой стороны, и у каждой есть необходимые навыки для того, чтобы победить. Разница только в том, как на практике будут реализованы эти навыки, – и поскольку подобные конкурентные столкновения рассматривались уже многими видными учеными, мы не будем говорить об этом в настоящей книге{50}.

Более интересный сценарий возникает тогда, когда налицо явная асимметрия – существенно различаются стимулы или компетенции компаний. Асимметричное распределение стимулов имеет место, когда одна из компаний хочет предпринять такие действия, от которых другая компания решительно отказывается. Об асимметрии в области компетенции можно говорить в ситуации, когда слабые стороны одной из компаний являются преимуществами другой.

В этом разделе мы обсудим три основных вопроса.

1. Как асимметричные распределения приводят в действие «подрывные» процессы.

2. Как обнаружить компанию, вооруженную «щитом» (асимметричное распределение стимулов складывается в ее пользу) и «мечом» (на ее стороне – перевес в неравномерном распределении компетенций).

3. Как выявить ситуации, в которых «подрывная» разработка с большим потенциалом потерпит неудачу, и это приведет либо к жестокой борьбе, либо к тому, что лидер «присвоит» новое предприятие.

Когда стимулы и возможности распределяются ассиметрично, компании-новичку проще вывести новый продукт на рынок, обеспечить рост рынка, не вторгаясь на территорию лидера, а затем блокировать лидера, так чтобы он не мог идти в наступление, когда у него наконец появятся стимулы для встречной атаки. Исход таких столкновений часто печален: это конец крупной компании. Руководство компании-лидера полагает, что все действия, которые оно предпринимает в этой ситуации, исключительно целесообразны; однако их результат бывает весьма плачевным.

«Подрывная» стратегия создает асимметрию стимулов и возможностей, а затем позволяет компании, применяющей эту стратегию, извлекать выгоду из такого рода неравномерного распределения. Процесс реализации этой стратегии состоит из трех этапов.

Этап 1. На рынке появляется новая компания, которая ограждает себя «щитом» неравномерного распределения стимулов; ответ лидера на этом этапе приводит к появлению на рынке продуктов с множеством технических характеристик. Утвердившиеся на рынке компании отказываются от тех возможностей, которые в перспективе приносят миллиардные прибыли, потому что атакующие выступают под прикрытием неравномерного распределения стимулов. Когда говорят, что ту или иную компанию либо продукт «вовремя не засекли радары», на самом деле имеют в виду именно то, что новичок воспользовался асимметрией стимулов. «Подрывные» рынки начинаются с тех потребителей, которые кажутся лидеру либо нежеланными, либо несуществующими. Абсолютный объем «подрывного» рынка на первом этапе обычно слишком мал для того, чтобы оправдать значительные инвестиции или хотя бы привлечь внимание руководства компании-лидера.

Асимметрия стимулов защищает компанию от ответного удара со стороны конкурента, так как те, кто потенциально мог бы бросить ей вызов, совершенно не заинтересованы в том, чтобы вступать в борьбу. И даже если они будут бороться, то «без души». Эта битва будет иметь гораздо большее значение для их противников.

Важно оценить масштабы асимметрии, и это очень существенно для предсказаний исхода битвы: ведь сама по себе доступность информации об угрозах и возможностях не определяет – кто выиграет, а кто проиграет. Важно, как компания поступит с этой информацией. И лидеры, и новички на рынке имеют перед глазами одни и те же технологии. Но в силу определенного характера своих процедур и ценностей лидеры обычно нашпиговывают этими технологиями свои самые серьезные и самые известные рыночные приложения, и это вполне предсказуемо.

В чем причины появления таких перегруженных технологиями продуктов? Руководители обычно реагируют на инновации, предпринимая действия, которые кажутся им самыми целесообразными – с позиций, на которых строится бизнес этой компании. Эти руководители знают свои рынки – рынки, которые их компания обслуживает. Эти рынки представляются им огромными, но измеримыми. У компаний есть готовые процедуры, позволяющие им как можно глубже проникать на эти рынки и утверждать там свое влияние. Следовательно, утвердившиеся на рынке конкуренты естественным образом стремятся внедрить все инновации без разбора – как «подрывные», так и поддерживающие – в свои основные продукты, продаваемые на основных рынках, где эти продукты ждут лучшие клиенты компании{51}. Например, если бы Western Union приобрела у Белла патент, мы могли бы предсказать, что, прежде чем использовать эту технологию в коммерческих целях, ее бы хорошенько обработали в исследовательских лабораториях компании, с тем чтобы она могла приносить пользу самым прибыльным клиентам, заинтересованным в междугороднем и международном обмене данными.

Когда признанная компания пытается встроить в свои процедуры продукт (или услугу), обладающий «подрывным» потенциалом, на выходе получается то, что ни в коей мере нельзя признать «подрывным» продуктом. Вместо того, чтобы использовать «подрывную» природу, внутренне присущую такому продукту, компания-лидер с неизбежностью пытается придать ему ту форму, которая будет соответствовать структуре процедур и ценностей компании-лидера. Компания изменяет инновационный продукт, чтобы сделать его максимально привлекательным для основных клиентов и максимально совместимым со своей бизнес-моделью. В результате инновационный продукт видоизменяется и теряет изначально присущую ему «подрывную» энергию. Мы называем это явление «втискиванием». «Втискивание» выводит инновацию из тех условий, где признаки, присущие только ей, особенно ценны, и помещает ее в тот контекст, где именно эти свойства становятся помехой на пути к успеху.