Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 18

На втором этапе нашего анализа мы покажем, как применять теорию инноваций для того, чтобы правильно выбирать конкурентную стратегию. Если мы собрали информацию о тех, кому предстоит встретиться на «поле боя», и выявили компанию, лучше вооруженную как для атаки, так и для защиты, то значит, мы уже можем ответить на главный вопрос: «Каким будет исход битвы, в которой сойдутся «бойцы» отрасли?» Темы, обсуждаемые в этой главе, представлены на схеме 2.1.

Раньше считалось, что успех и поражение «подрывных» продуктов на рынке зависят от случайных факторов. В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» мы показали, что этот на первый взгляд неуправляемый процесс на самом деле идет по четким схемам, и это позволяет предсказать его результат. Вот одно из событий, которое можно предсказать с достаточной степенью уверенности: после того, как новая компания первоначально утвердится на рынке, у нее появятся мощные стимулы для дальнейшего совершенствования, число ее клиентов вырастет, а ее продукты понемногу переместятся в более доходные сегменты рынка. Это в конце концов приведет к борьбе между компанией-новичком и утвердившимся на рынке лидером.

Компании совершенствуют свои продукты и услуги, стремясь обслуживать группы потребителей с более высокими доходами – тех, кто готов покупать усовершенствованные продукты по высокой цене. Часто это нечто большее, чем просто стремление. Это потребность.

Майкл Портер отмечал, что есть две основные стратегии, которые позволяют получить конкурентные преимущества: это дифференциация продукта и снижение издержек{43}. Компания, которая сократила издержки и теперь атакует определенные сектора рынка, обладает преимуществами только до тех пор, пока конкуренты с более высокими издержками не покинут рынок. Как только эта компания вытеснит тех, кому не удалось снизить издержки до того же уровня, она будет вынуждена продвигаться все дальше и дальше в верхние сектора рынка, чтобы там конкурировать с теми, чей уровень издержек еще выше. Аналогичным образом, компания, которая стремится добиться конкурентных преимуществ с помощью дифференциации продукта, должна постоянно изыскивать новые рынки – те, где по достоинству оценят ее дифференцированный продукт. Только продвигаясь в более высокие сектора рынка, можно удержать на своей стороне конкурентные преимущества.

Люди часто недооценивают возможности компании, которая продвигает «подрывной» продукт в более высокие сектора рынка. Руководство корпорации Western Union называло изобретение Белла «игрушкой». Корпорация AT&T считала компанию MCI ничтожным пятнышком на экранах своих радаров. Почти все лидеры самых разных отраслей таким же образом недооценивали способности своих конкурентов-новичков, полагая, что их «подрывные» продукты не смогут продвинуться «вверх по рынку». На самом деле крайне редко можно предсказать, какая именно инновация появится на рынке в следующий момент, в результате чего компания, выпустившая этот продукт, резко «взлетит» в верхние сектора рынка. Но тем не менее есть одна вещь, которую мы всегда можем предсказать, а именно: у «подрывных» компаний будут мощные стимулы для того, чтобы найти способ попасть в эти сектора, поскольку это единственный путь к повышению прибыльности.

Заметьте, что эта схема предполагает циклический процесс. Когда компания впервые начинает обслуживать сектора, где отсутствовало потребление, ее продукты обычно не вполне удовлетворяют потребности клиентов. Компании необходимо вывести на рынок поддерживающие инновации, чтобы продвигать их в более высокие сектора. Те компании, которые действительно стараются удовлетворять потребности клиентов, в конце концов начинают производить слишком качественные продукты, что открывает новые возможности для «подрывных» компаний в нижних секторах и для товаров-заменителей, способных изменить основания конкуренции в отрасли. Менее требовательные клиенты будут считать товары-заменители и «подрывные» продукты, ориентированные на нижние сектора рынка, продуктами достаточно высокого качества; а вот более взыскательные потребители останутся недовольны. Поэтому компания должна снова выводить на рынок поддерживающие инновации. И так далее.

По мере развертывания этого цикла компании постоянно совершенствуют свои продукты и услуги, чтобы добиться внимания потребителей, которых не смущают высокие цены. Восходя по траектории усовершенствований, компания все ближе и ближе подбирается к самым ценным клиентам компаний-лидеров. Вот жизненно важные вопросы, которые возникают в этой ситуации: как утвердившиеся на рынке лидеры будут реагировать на эту атаку? Обратятся ли они в бегство? Или не обратят внимания? Будут бороться за своих клиентов? И если они выберут борьбу, то есть ли у них шансы на победу?

Чтобы получить ответы на эти вопросы, надо собрать информацию обо всех участниках предстоящей битвы, выявив сильные и слабые стороны конкурентов, и приступить к поиску компании, у которой есть и «меч» для атаки и «щит» для обороны; именно эта компания сможет сделать то, что не под силу ее конкурентам.

Все компании рано или поздно вступают в конкурентную борьбу. Чтобы предсказать, кто победит в этой схватке, надо оценить сильные и слабые стороны ее участников. На эту тему мы уже написали бесчисленное множество работ, и обсуждая этот вопрос в настоящей книге, мы хотим показать, как внешний аналитик-наблюдатель может выделить особо важные сильные стороны той или иной компании и ее уязвимые места, те, которые обычно незаметны со стороны – а порой не видны даже самим сотрудникам компании.

Представьте себе, что ваш друг хочет знать, кто в эту субботу станет победителем на боксерском ринге. Вы ничего не знаете о тех, кто будет бороться на ринге. Ваши действия? Вы открываете спортивную страницу газеты, где приводятся характеристики обоих боксеров: рост, вес, прежние победы и поражения, объем бицепсов и т. д. Таблица с этой информацией дает вам достаточно хорошее представление о достоинствах и недостатках каждого боксера.

Нам нужно нечто подобное, чтобы иметь возможность полно и всесторонне характеризовать компании. Многие люди не идут дальше того, что наиболее заметно и очевидно: ресурсы компании. Такие аналитики смотрят на основные средства компании, ее технологии, запасы наличности, продуктовые линейки, резюме руководителей и приходят к выводу, что чем мощнее ресурсы, тем больше у компании шансов на успех.

Теория ресурсов, процедур и ценностей (РПЦ), которую мы обсуждали во введении, дает нам возможность более полно охарактеризовать сильные и слабые стороны компании. Если помните, эта теория утверждает, что сильные стороны компании определяются не только ее ресурсами, но также ценностями и процедурами. Компании лучше всего удается пользоваться теми возможностями, которые соответствуют ее ресурсам, процедурам и ценностям; и наоборот, те проекты, которые идут вразрез с процедурами, ценностями и ресурсами компании, принесут одни убытки{44}.

Чтобы оценить компанию с точки зрения теории РПЦ, требуется ответить на три вопроса.

1. Есть ли у компании ресурсы, необходимые для того, чтобы идти в атаку? Если их нет, то может ли компания в перспективе получить к ним доступ?

2. Насколько процедуры компании позволяют профессионально и эффективно атаковать конкурента?

3. Позволяют ли ценности компании выстроить приоритеты так, чтобы преимущество на данном этапе получала одна опция возможностей, а не другая?

Как же определить РПЦ компании? Ресурсы обычно всегда на виду. Попробуйте представить, с какими серьезными проблемами компания вынуждена сталкиваться постоянно, и вы наверняка сможете обрисовать себе ее процедуры. Декларация о доходах компании и ее инвестиционная история – это те источники, которые позволяют «вытащить на свет» ценности компании. В таблице 2.1 приведены все способы получения информации о компании, а также методы оценки ее РПЦ.

Обычно узнать все о ресурсах компании довольно несложно. У многих компаний ресурсы на виду – например, это технологии, продукты, денежные средства. Точно так же довольно просто строить догадки о тех ресурсах, которые не столь бросаются в глаза: это персонал, накопленные знания или известный бренд. Рассмотрим в качестве примера сильные стороны Western Union. Ресурсы корпорации составляли по оценкам «более 40 миллионов долларов капитала… [и] 3 миллиона в год чистого дохода, получаемого за счет оживленной национальной сети: офисы почти во всех городах, больших и маленьких, почти во всех более или менее значительных населенных пунктах Соединенных Штатов, и телеграфных линий по всей стране»{45}. BellSouth, одна из компаний местной телефонной связи, созданных при распаде AT&T в начале 1980-х годов, имела в штате около 100 тысяч сотрудников, владела 14 миллионами линий доступа, получала более 10 миллиардов долларов дохода, распоряжалась активами стоимостью более чем 20 миллиардов долларов. В ее распоряжении были также миллионы километров медных проводов, соединяющих дома абонентов, и лицензии на развитие беспроводных технологий в Атланте, Майами и Новом Орлеане. Все это были очень ценные ресурсы.