Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 19

Ресурсы – вещь довольно изменчивая. Это материальные объекты, которые компания может купить или создать, с одной стороны, и продать или разрушить – с другой. Одни и те же ресурсы могут продуктивно использоваться сразу на нескольких рынках или несколькими организациями. Наконец, последнее замечание по поводу ресурсов: говорить о том, что компания обладает ресурсами, не вполне корректно. Скорее, компания имеет к ним доступ. Успешные предприниматели умеют получать выгоду от использования таких ресурсов, которые непосредственно им не принадлежат{46}.

Внешнему аналитику гораздо проще оценить ресурсы компании, чем проникнуть в природу ее процедур. Процедуры – это схемы взаимодействия, координации, коммуникаций и принятия решений, которые используют сотрудники компании, когда преобразуют ресурсы в продукты, услуги или новые, более ценные, ресурсы{47}. Компания, которая вынуждена постоянно решать одни и те же проблемы, постепенно вырабатывает формальные и неформальные процедуры с тем, чтобы успешно справляться с этими проблемами снова и снова, сведя риск неудачи к минимуму. Если бы компании не разрабатывали и не использовали такие процедуры, им приходилось бы постоянно тратить время на то, чтобы заново находить одни и те же решения. В самом деле, термин организационное научение в значительной мере включает выстраивание процедур и следование им.

В отличие от ресурсов, процедуры нельзя изменять, а если без преобразований все же не обойтись, то надо вводить их с помощью жестко контролируемых процедур{48}. Таким образом, именно процедуры определяют компетенции компании и ее сильные стороны, а эти компетенции и сильные стороны в свою очередь определяют, чего компания сделать не может и в чем ее слабые стороны. Когда сотрудники прибегают к процедуре, чтобы решить ту задачу, для которой эта процедура и была разработана, скорее всего, задача будет решена успешно. Но если люди будут пытаться применить эту же процедуру для другой задачи, то они наверняка обнаружат, что это слишком бюрократический и неэффективный процесс.

Например, во введении мы говорили о корпорации Microsoft и ее процедурах разработки программных продуктов. Эта корпорация устроена и функционирует таким образом, что ей совершенно необходимы достаточно устойчивые процедуры, чтобы управлять разработкой оперативных систем нового поколения; в противном случае последует настоящий хаос. Microsoft разбивает каждый программный продукт на модули, а затем, в процессе разработки, несколько раз компилирует всю программу. Такая процедура позволяет компании справляться со сложными проблемами всякий раз, как только они возникают. Если бы в Microsoft пытались управлять разработкой небольших приложений, требовавших быстрой подгонки под требования клиента и полного цикла изменений за короткий срок, такая процедура сулила бы неприятности.

Для стороннего наблюдателя лучший способ выявить процедуры компании – это представить, с какими проблемами она постоянно сталкивалась за время своего существования, и как решение этих проблем способствовало ее успеху. Например, телефонные компании строят и поддерживают большие и сложные сети телекоммуникаций, которые должны всегда находиться в рабочем состоянии и обеспечивать передачу сигналов. Самолетостроительные гиганты Boeing и Airbus вынуждены обеспечивать координацию сложной сети поставщиков. Компания Johnson & Johnson каждый раз получает разрешение на выпуск нового медицинского оборудования. Компания Procter & Gamble постоянно разрабатывает новые маркетинговые планы. Чтобы все эти компании могли добиваться успеха, они должны иметь в своем арсенале методы решения всех этих постоянно возникающих проблем. А это означает, что компаниям необходимы процедуры, позволяющие сделать то, что должно быть сделано.

Существуют также менее заметные процедуры второго плана, которые помогают поддерживать жизненно важные решения – куда вложить ресурсы, как проводить исследования рынка, как создавать финансовые прогнозы, как вести переговоры о бюджете и планировании внутри компании и т. д. Многие из этих важных процедур, определяющих сильные стороны компании, не всегда заметны для стороннего наблюдателя (равно как и для наблюдателя внутри компании). Однако мы хотим сказать, что список постоянно возникающих проблем и задач, которые компания научилась успешно решать, – это доступный и достаточно убедительный «заместитель» списка процедур компании. На основе этого списка можно сделать и другое заключение: если компания до сих пор не сталкивалась с той или иной проблемой, то у нее нет для ее решения оптимальной процедуры.

Мы употребляем термин ценности в одном конкретном значении: это не только то, что компания считает приемлемым с этической точки зрения, но и многое другое. Ценности организации – это критерии, которыми пользуются сотрудники, принимая решения о расстановке приоритетов. Любой сотрудник на любом уровне компании принимает такие решения каждый день. Например, торговый представитель решает, в каком порядке ему связываться с клиентами А и Б: сначала позвонить А, а потом Б, или наоборот. После того, как решение о том, кому звонить, принято, сотрудник общается с клиентом (причем предполагается, что они обсуждают приоритеты клиента). Теперь этот сотрудник должен спонтанно решить, какие продукты предлагать, а какие, наоборот, оставить в тени. Инженеры выбирают, каким проектом заниматься немедленно, а какой проект может подождать до завтра. Такие же решения они принимают, когда разрабатывают конструкцию продукта, делая продукт именно таким, какой он есть, а не другим.

Ценности компании лежат в основе и более серьезных стратегических решений, принимаемых высшим руководством. Которую из двух компаний приобрести? Стоит ли удовлетворять просьбу о дополнительном финансировании, поданную одним подразделением, – одновременно урезав средства другого подразделения? Ценности – это те критерии, которыми руководствуется компания, распределяя свои ресурсы, – а это и есть тот механизм, от которого зависит, какими возможностями будет пользоваться компания, и что она будет воспринимать как угрозу.

Как выявить ценности компании? Ищите то, что является их воплощением. Соотношение доходов компании от продаж и от технического обслуживания; стоимостная структура; размер компании; клиенты, которых она считает самыми ценными; решения об инвестициях, принятые за все время ее существования, – все это поможет вам понять, какие именно стратегии и инвестиции покажутся наиболее прибыльными руководству компании, а какие, наоборот, будут восприняты как непривлекательные. На основании этих данных можно будет с уверенностью сказать, какие возможности руководство сочтет самыми выгодными и постарается не упустить.

Первое, что стоит исследовать для определения ценностей компании, – это ее отчет о прибылях и убытках. Как соотносятся доходы от продаж и от технического обслуживания проданных продуктов? Получает ли компания большую часть дохода, реализуя широкий ассортимент продукции, или же ей достаточно для этого продавать лишь избранные продукты? Может быть, основную часть доходов компании составляют прибыли от технического обслуживания? Вряд ли компания сочтет приоритетными те возможности, которые, по всей вероятности, лишат ее значительных притоков дохода. Какие именно объемы валовой прибыли необходимы компании, чтобы поддерживать свою структуру издержек? Компания, чья структура затрат требует 60 % валовой прибыли, как правило, не будет заинтересована в тех возможностях, которые дадут всего лишь 20 %. Какие перспективы роста должна обещать новая возможность, чтобы компания ею заинтересовалась? Возможности, привлекательные для компании, которая получает 50 миллионов долларов дохода от продаж и желает добиться «звездных» показателей роста в 10 %, оставят равнодушным руководство компании, получающей 5 миллиардов долларов с продаж, даже если последняя стремится к тем же показателям роста в 10 %. Если проект, который принесет 2,5 миллиона долларов, внедрит первая компания, то она удовлетворит свою потребность в росте на 50 %. А если же тот же самый проект возьмет на вооружение вторая компания, то ее потребность в росте будет удовлетворена всего лишь на 0,5 %. Какая из этих компаний скорее всего заинтересуется перспективами выхода на рынок, обещающий доход в 2,5 миллиона, и сделает этот проект приоритетным?