Читать онлайн «Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией». Страница 35

Когда некоторые ведущие школы бизнеса поставили условием поступления двухлетний опыт работы, мы решили предоставить студентам (мы называем их бизнес-аналитиками) возможность приобретения такого опыта. За последние годы мы получили от пяти до шести тысяч резюме от весьма достойных претендентов, при этом мы не требовали от них возвращения в компанию. Однако многие выпускники возвращаются в McKinsey после окончания учебы.

Постепенно мы стали искать талантливых людей везде, где только можно, например в школах права. В последнее время мы все чаще берем на работу выпускников университетов, имеющих степень PhD по неэкономическим специальностям.

Кроме того, у нас есть собственные программы обучения для людей без экономического образования. Часто они оказываются очень способными учениками.

У McKinsey и компании лидерского типа есть две общие черты. Во-первых, мы считаем, что хороший человек заслуживает доверия. Особенности характера кандидата мы определяем в ходе ряда собеседований, которые проводят несколько интервьюеров, чтобы вынести совместную оценку. Во-вторых, нам нужны люди, способные работать в команде. Как правило, интервьюерам приходится трудиться рука об руку с ими же отобранными кандидатами, поэтому они и принимают решение. В некоторых компаниях собеседования проводят именно те сотрудники, с которыми соискатели будут непосредственно работать в дальнейшем.

Компания лидерского типа, конечно же, должна стараться нанимать талантливых, компетентных, умеющих работать в командах людей. Они могут стать настоящими катализаторами роста, что, в свою очередь, привлечет в компанию еще больше талантливых людей. Томас Мерфи – настоящий лидер, превративший Capital Cities/ABC в медиагиганта, недавно вошедшего в состав компании Walt Disney. После избрания в Галерею славы бизнеса в 1993 г. он сказал: «Если вы принимаете на работу лучших людей и даете им спокойно работать, вам не нужно много сотрудников»{84}.

Оценка и продвижение по службе. Создавая компанию лидерского типа важно разработать методы оценки результатов работы сотрудников и продвижения их по службе. Карьерный рост отдельных людей не может быть целью компании – нельзя культивировать звезд. Оценка работы сотрудника и его карьерный рост, включая повышение до лидера команды, должны основываться на его способности продуктивно работать в команде лидеров.

Таким образом, компаниям потребуется разработать совершенно новые критерии оценки работы сотрудников и их повышения в должности.

Ротация сотрудников. В компании лидерского типа ротация – эффективный способ укрепления командной работы. В этом случае сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Кроме того, ротация способствует повышению квалификации каждого отдельного члена команды и позволяет избежать монотонности – именно поэтому компании лидерского типа применяют данный метод.

В корпорации Donnelly – производителе ветровых стекол и другой продукции из плоского стекла – сотрудникам при приеме на работу говорят: «Мы рассчитываем, что вы не будете заниматься только каким-то одним делом». Люди работают в командах, и каждый член команды обязан уметь выполнять все, что делают остальные.

Один из сотрудников Donnelly сказал: «Мы гордимся своей работой, и не нужно следить за каждым нашим шагом. Мы – разумные, мыслящие, люди и сами в состоянии контролировать друг друга». Работников в Donnelly не заменяют технологиями; их переводят на другие участки работы, они проходят переподготовку и становятся членами других команд{85}.

Благодаря ротации организация становится более гибкой, поскольку при необходимости людей можно легко перевести из одной команды в другую. При подобных перемещениях следует, конечно же, учитывать профессиональные навыки сотрудников.

Баланс между работой и личной жизнью. Человеку трудно решать одновременно проблемы на работе и в личной жизни, хотя сейчас во многих компаниях предпринимаются серьезные шаги, чтобы помочь людям эти трудности преодолеть. «Следующий этап в борьбе за улучшение производительности касается вопроса, как сбалансировать работу и личную жизнь», – говорилось в редакционной статье газеты Business Week по поводу таких проблем, как болезни детей, необходимость ухаживать за пожилыми родителями или сложные отношения между супругами{86}.

Компании лидерского типа в этом отношении имеют явные преимущества. Когда возникает так называемый конфликт между работой и личной жизнью, успешнее всего его решают именно гибкие, а не жесткие руководители. Они помогают сотрудникам улаживать подобные конфликты, перераспределяя обязанности своих подчиненных и позволяя им переходить на сокращенную рабочую неделю. «Пора бизнесу начать осваивать развивающиеся в стране социальные модели, – говорит генеральный директор корпорации Continental Джон Маскотт. – Корпоративная Америка не имеет права игнорировать проблемы, связанные с совмещением работы и семьи, или признавать их только на словах»{87}.

И это не альтруизм. Газета Business Week подчеркивает:

«Недавние исследования таких компаний, как Johnson & Johnson и American Telephone & Telegraph Co., доказывают: помогая сотрудникам примирять интересы работы и семьи, компании повышают их моральный дух и… собственную производительность. В Johnson & Johnson сотрудники, работающие по гибкому графику и имеющие возможность взять отпуск по семейным обстоятельствам, прогуливают в среднем вдвое меньше, чем остальные. Кроме того, 58 % опрошенных сотрудников считают данный принцип очень важным: по их словам, во многом именно из-за этого они остаются в компании. А среди сотрудников, пользующихся перечисленными льготами, его важность отметили уже 71 % опрошенных…»{88}

Тем не менее многие компании утверждают, что из-за усиливающейся конкуренции они просто не могут себе позволить ориентированные на семью программы. Это значит, что они смотрят лишь в ближайшее будущее и находятся в плену стереотипов авторитарного управления. В компаниях лидерского типа все будет иначе.

Подготовка и обучение персонала. Компании лидерского типа стремятся подготовить и обучить каждого сотрудника, включая и тех, кто работает на почасовой оплате. Под подготовкой я понимаю развитие навыков, необходимых для решения определенных задач компании, а под обучением – обретение сотрудником новых знаний, что положительно воздействует как на компанию в целом, так и на профессиональное и личностное развитие этого сотрудника. Наладив систему постоянной подготовки, позволяющую людям овладеть несколькими профессиями, компания лидерского типа создаст что-то вроде спасательного круга, который поможет избежать увольнений. Если прибыли компании начнут падать, сотрудники смогут выполнять другую работу.

Дальновидные руководители понимают, что именно они, а не правительство должны брать на себя ответственность за обучение и развитие рядовых сотрудников. В то же время в большинстве компаний не существует таких программ. Они тратят огромные средства на образование своих топ-менеджеров и директоров, но никому нет дела до большей части (75 %) американских рабочих, получивших лишь среднее образование{89}. В прогрессивных компаниях, переходящих к лидерству, такого быть не должно. Я уверен, что в таких компаниях обучение рядовых работников будут считать выгодным.

Одну из лучших программ подготовки разработала Motorola. Рабочие ее предприятий изучают основы компьютерного проектирования, робототехники и производства по техническим условиям заказчика. При этом они не просто читают учебники или ходят на лекции, а придумывают и изготавливают собственные модели устройств из пластика. Единый стандарт обучения обеспечивает корпоративный университет компании – Motorola University, компьютерные классы и лаборатории которого расположены в штаб-квартире компании в городе Шаумбург, штат Иллинойс.

В 1992 г. в Motorola University, включая отделения в Фениксе, штат Аризона, и Остине, штат Техас, продолжительность занятий для сотрудников, поставщиков и клиентов составила в общей сложности 102 тыс. учебных часов. Университет не располагает большим штатом профессиональных преподавателей. Для проведения занятий обычно приглашают внешних специалистов – инженеров, ученых и бывших менеджеров. Их задача – вдохновлять, направлять и научить работать в команде, а не просто читать лекции.

«По подсчетам компании Motorola, каждый доллар, потраченный на подготовку сотрудников, приносит 30 долл. в виде увеличения производительности за следующие три года. С 1987 г. компания снизила издержки на 3,3 млрд долл., не прибегая к обычному средству – увольнению сотрудников, а обучая их тому, как совершенствовать производственные процессы и сокращать потери. Продажи на одного сотрудника удвоились за последние пять лет, а доходы выросли на 47 %»{90}.