Читать онлайн «Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией». Страница 33

В «Сокращении Америки» говорится:

«…Три явления характерны для нашего времени: жертвами сокращений становятся работники умственного труда; значительная доля сокращений теперь приходится на крупные корпорации; большой процент сокращений происходит из-за аутсорсинга – заключения договоров на выполнение работ другими компаниями, как правило, на территории США.

"Я чувствовал себя отвратительно, – говорит Артур Мартинес, председатель совета директоров Sears. – Но я пытался найти баланс между [50 тыс. сокращенных рабочих мест]… тысячами служащих наших поставщиков, 125 тыс. пенсионеров, рассчитывающих на пенсии от Sears, и интересами наших акционеров"…

Некоторые увольнения, возможно, обусловлены новыми тенденциями в экономике. Уолл-стрит совершила непростительный поступок, одобрив – путем повышения биржевого курса – действия компаний, резко сокративших свои издержки… Вот почему теперь бизнес вынужден в первую очередь угождать инвесторам, а не сотрудникам…

Масштаб сокращений в 1990-х гг. производит удручающее впечатление… и напоминает подсчет потерь на поле боя. И, подобно потоку измученных ветеранов, психически истощенные увольнением сотрудники заражают свои семьи, друзей и общество горем, страхом и гневом…»{77}

Однако прибыльные компании также проводят увольнения, руководствуясь стратегическими соображениями. Например, компания Procter & Gamble, идя навстречу растущему потребительскому спросу на менее дорогие товары, объявила о своем решении сократить 12 % работников в течение двух лет.

«…Но если многие увольнения произошли в отраслях, столкнувшихся с экономическими проблемами, например в авиаперевозках или военно-промышленном комплексе, то Procter & Gamble оставалась преуспевающей компанией, работающей в прибыльной отрасли…

Сокращение 13 тыс. работников (по всему миру – 102 600) казалось шокирующим, особенно тем, кого это коснулось. Но представители Procter & Gamble заявили: решение было принято для того, чтобы сделать сильную компанию более сильной и способной к сохранению лидирующих позиций среди производителей потребительских товаров»{78}.

Таким образом, руководство многих компаний иерархического типа снижает издержки за счет сокращения штата, чтобы увеличить прибыль и повысить курс акций, а не для того, чтобы спасти предприятие.

Не относиться к людям как к балласту. У компании лидерского типа может и не быть панацеи от увольнений, но такие компании могут придавать большее значение людям при принятии решений. Компании существуют не для того, чтобы предоставлять рабочие места, но растущие компании их создают. Руководители компаний лидерского типа в отличие от компаний командного типа понимают, что, создав рабочие места, компания несет ответственность перед людьми и перед обществом. Лидеры управляют компанией гуманно и справедливо, чтобы сохранить для сотрудников все рабочие места, какие компания может себе позволить. Таким образом, компания заботится и о собственной выгоде, и о людях.

В таких важных вопросах, как поглощение, выкуп акций с помощью заемных средств, слияние, объединение или значительное расширение, председатель и совет директоров компании лидерского типа будут серьезно обдумывать свое решение, учитывая возможные последствия для сотрудников. Они будут рисковать, но даже если сделка не оправдывает ожиданий, они постараются смягчить последствия для людей и не доводить до увольнений.

Иначе говоря, компании лидерского типа будут стараться не допускать сокращений из стратегических соображений; т. е. не будут принимать решений исходя из представлений о людях как о балласте. Лидеры расценят такое поведение руководства как несправедливое и негуманное. Они поймут, что даже сотрудники, которые не попали под сокращение, будут чувствовать раздражение, обиду и страх перед увольнением, что отразится на результатах их работы.

Кроме того, лидеры будут осознавать главную опасность: когда к сотням тысяч людей по всей стране относятся как к балласту, бизнесу в том виде, в каком он существует сейчас, грозит усиление регулирования.

Подобный взгляд на проблему в компании лидерского типа – среди членов совета директоров, со стороны главы корпорации и внутри сообщества лидеров – способствует тому, что сотрудники сами становятся заинтересованы в повышении эффективности компании – единственном верном способе обеспечить занятость.

Снижается ли число сокращений? Сейчас власти утверждают, что увольнений становится меньше. Но общие тенденции не являются определяющим фактором для компании лидерского типа. В такой компании с людьми обращаются справедливо и гуманно, обеспечивая им поддержку и компенсации, учитывая те неблагоприятные обстоятельства, в которых оказалась компания.

Другими словами, когда увольнения необходимы, определяющим фактором для компании лидерского типа будет гуманная и справедливая политика: какие бы действия компания ни предпринимала, она не будет решать проблемы за счет людей.

Как смягчить последствия увольнений? Ниже представлены несколько способов.

1. Предварительное уведомление. Это очень важно, и чем раньше об этом объявят, тем лучше. У людей будет время, чтобы определиться с финансовыми вопросами и приступить к поиску новой работы.

2. Сокращение заработной платы. Во время Великой депрессии я на личном опыте убедился в эффективности такой политики, уместна она и сейчас. Когда все банки закрылись, мы, консультанты юридической компании Jones Day, стали ждать увольнений, поскольку основными клиентами нашей компании были два банка. Однако вместо этого нас уведомили о том, что заработная плата всех сотрудников (включая партнеров) сократится на треть в ближайшие два месяца. Никакие другие меры предприниматься не будут. Если появится необходимость в дальнейшем сокращении, только тогда компания рассмотрит вопрос об увольнениях. Нам, молодым консультантам, такое решение показалось очень справедливым. К счастью, обошлось без увольнений и дальнейшего сокращения зарплат. (Это было единственным значительным снижением зарплат с предварительным уведомлением.)

3. Выходные пособия. Эти выплаты, как правило, зависят от срока службы в данной компании.

4. Программы для преждевременно выходящих на пенсию. Эта смягчающая мера в самых разных формах активно используется в последнее время.

5. Подготовка и обучение для перехода на другую работу внутри компании.

6. Помощь в поиске новой работы. Подобная политика часто используется в компаниях с жестким командным управлением и возможна в компаниях лидерского типа. Некоторые компании имеют службы по трудоустройству уволенных сотрудников.

Вот три примера из книги «Лучшие компании»:

Hewlett-Packard разработала несколько необычных смягчающих мер при увольнении. Компания была основана в 1939 г. Уильямом Хьюлеттом и Дэвидом Паккардом, которые в 1980-е гг. постепенно отошли от дел. Что им удалось больше всего, так это создать в компании особую атмосферу: здесь всегда высоко ценили каждого работника. Если по какой-то причине сотрудники оказываются «избыточными», то компания дает им 90 дней на то, чтобы они нашли работу в самой компании.

Если этого сделать не удалось, руководитель обязан найти своему сотруднику работу в любом регионе страны. В случае, когда человеку предлагают работу в том же районе (в радиусе 50 км) и он от нее отказывается, он может получить выходное пособие, которое рассчитывается в размере недельной зарплаты за каждый проработанный в компании год. При этом размер пособия не может быть меньше двухмесячной зарплаты.

Если сотрудник отказывается от работы в другом районе, его выходное пособие будет больше – в размере двухнедельной оплаты за каждый проработанный год и не меньше четырехмесячной зарплаты{79}.

John Deere – крупнейший производитель сельскохозяйственной техники, в частности тракторов и комбайнов. В 1980-х гг. резко упали цены на сельскохозяйственное оборудование. Компания предложила сотрудникам досрочно выйти на пенсию, но вынуждена была прибегнуть и к увольнениям.

«…Компании Deere удалось пережить эти десять лет… В тяжелые для отрасли времена это был невероятный успех, поскольку все другие производители сельскохозяйственных машин были либо поглощены, либо проданы, либо обанкротились. Но Deere не просто выжила в 1980-е. Она стала более привлекательным работодателем. И наладила новые виды производства, вместо того чтобы закрыть свои заводы. Все ее предприятия продолжали работать, что позволило компании завоевать хорошую репутацию в небольших городках Среднего Запада, где у Deere были заводы. За последние годы компания научила руководителей низшего звена и рабочих конвейера работать вместе более эффективно. Это значит, что работники теперь сами контролируют выполнение своих обязанностей, а руководители являются координаторами… К мнению людей, которые реально делают свою работу, теперь прислушиваются. Ведь никто не знает о работе больше, чем человек, который ее делает… Искренность стала важным компонентом нашей системы ценностей… Полезно напомнить, что создателем компании Deere в ее современном виде был Уильям Хьюит, выходец из Сан-Франциско, женившийся на одной из представительниц семьи Дир… Он управлял компанией с 1955 по 1982 г. Под его руководством были разработаны и осуществлены многие значительные нововведения в сельскохозяйственном машиностроении, а деятельность компании приобрела международный масштаб…»l{80} (Курсив мой. – М.Б.)