Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

Читать онлайн «Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией». Страница 36

Автор Марвин Бауэр

Компания лидерского типа может создать временные группы, которые разрабатывали бы программы обучения и подготовки, привлекая внешних специалистов, или доверить эту задачу постоянной группе лидеров. «Для американского бизнеса все сводится к единственному уроку: чтобы преуспеть, нужно постоянно учиться»{91}.

Оплата труда сотрудников. Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и – в значительной степени – всей команды. В этом и заключаются большие перемены.

Разработка плана. Группа, разрабатывающая новую схему оплаты труда, должна быть действующей оперативной командой из семи или восьми человек – представителей различных отделов компании. Два представителя – специалист по финансам и менеджер по персоналу – возможно, станут руководителями группы. Желательно, чтобы руководителей выбирали генеральный директор и старшие координаторы, а руководители, в свою очередь, выбирали других членов группы. Стаж работы в компании, по крайней мере, одного из лидеров группы не должен превышать пять лет. Однако все сказанное может служить лишь ориентиром для создания группы – главными критериями остаются прозрачность и здравый смысл.

Группа будет разрабатывать критерии установления ежемесячной и понедельной оплаты труда сотрудников, а также разрабатывать программу их участия в прибыли. Команда должна сама определять свою задачу. В дальнейшем она перейдет к программе превращения каждого сотрудника в акционера и рассмотрит возможность использования опционов на акции.

Так как McKinsey больше не консультирует компании по вопросам оплаты труда руководителей, я рекомендую компаниям рассмотреть вариант привлечения консалтинговых фирм, специализирующихся на этих проблемах. Такие компании, как правило, имеют свои методики, которые могут быть адаптированы к условиям организации лидерского типа, однако необходимо проверять независимость и объективность их оценок. Компания может ограничиться предложенными консультантами общими принципами без конкретных расчетов.

Компания лидерского типа будет искать лучших людей и развивать их потенциал, поэтому уровень оплаты труда в ней должен быть выше среднего по отрасли. Чтобы разработать новые правила оплаты труда сотрудников, нужны творческий подход и готовность к экспериментам.

Хочу напомнить, что Сэм Уолтон создал крупнейшую в мире розничную сеть Wal-Mart. Обратимся к его книге и посмотрим, как он понимал принцип справедливой оплаты труда. Сэм пишет, что поначалу неправильно платил сотрудникам. Но по мере разрастания сети каждый менеджер стал получать долю прибыли своего магазина и таким образом становился партнером.

«Рядовым сотрудникам мы не предлагали ничего особенного – просто почасовую оплату, и, похоже, на тот момент наши ставки были самыми низкими… Тогда я был озабочен лишь тем, чтобы прибыльность составляла не менее 6 %, а до остального мне дела не было. Сейчас я очень жалею об этом»{92}.

Позже Сэм назовет своих сотрудников партнерами и будет относиться к ним как к партнерам. Вот еще один характерный отрывок из книги:

«Едва мы начали экспериментировать – обращаться с сотрудниками как с партнерами, как сразу увидели огромный потенциал этой инициативы. Мы поняли, что таким образом можно совершенствовать бизнес в целом. Сотрудники тоже быстро осознали, что им выгодно, когда дела компании идут все лучше и лучше…

В 1971 г. мы сделали первый серьезный шаг: исправили мою большую ошибку прошлого года и запустили схему участия в прибыли всех сотрудников. Внедрением этой модели я очень горжусь. Участие в прибыли стало тем пряником, за которым потянулась вся компания. Это право могли получить все, кто состоял у нас в штате не меньше года и отрабатывал в год минимум 1000 часов. Используя формулу, основанную на росте прибыли, мы перечисляем определенный процент от зарплаты каждого участника программы в фонд – эту сумму он сможет забрать, уходя из компании, – в виде денег или акций Wal-Mart. В нашей схеме нет ничего необычного. Я горжусь не столько схемой, сколько тем, как мы ее воплотили в жизнь. За последние десять лет компания перечислила в фонд в среднем 6 % от общего фонда заработной платы. В прошлом году, например, мы выплатили 125 млн долл. Сейчас люди, занимающиеся распределением прибыли, включая комитет сотрудников-партнеров, который избирают каждый год, следят за тем, чтобы средства вкладывались преимущественно в акции Wal-Mart, которые растут невероятными темпами, как и личные счета сотрудников. Сегодня общая сумма участия в прибыли – акционерный капитал компании, принадлежащий сотрудникам-партнерам, – составляет 1,8 млрд долл.»{93}

Вот яркий пример обучения лидерским принципам непосредственно в процессе работы. То, что Сэм Уолтон признает свою «большую ошибку», выдает в нем лидера. Его лидерские качества проявились и в том, как он ее исправил, запустив схему участия сотрудников в прибыли.

После того как в компании окрепнет культура лидерства, нужно разработать план участия в прибыли и программу превращения каждого сотрудника в акционера. Сами по себе эти схемы не принесут результатов. Лидеры на каждом уровне организации должны формировать партнерские отношения между своими командами и компанией. Вот что считает по этому поводу Сэм Уолтон:

«Все это кажется очень простым. И действительно, в самих схемах нет ничего сложного. Но настоящее партнерство не наладится до тех пор, пока руководители не оценят роль сотрудников в рабочем процессе и не будут соответствующим образом относиться к ним. Реальное партнерство не возникает из пустых слов и обещаний, даже если ваши сотрудники участвуют в прибыли компании. Многие компании предлагают разного рода схемы, но между ними и сотрудниками нет и намека на партнерские отношения, поскольку руководители на самом деле не видят вклад своих сотрудников в общее дело и не стараются стать для них лидерами…»{94}

Я присоединяюсь к сказанному. Я работал со многими компаниями и знаю, как редко руководство по-настоящему ценит своих сотрудников, хотя во всех годовых отчетах пишется о ценности каждого работника. Иногда руководители более чем пренебрежительно относятся к своим подчиненным, называя их сухим словом «штат». Если генеральный директор и другие руководители намерены стать настоящими лидерами, они должны воспринимать сотрудников как равных себе. Мы часто слышим, что сотрудники не слишком преданы компании. О какой преданности может идти речь в условиях жесткого командного управления? Ее можно завоевать только с развитием лидерства.

Вознаграждение генерального директора в компании лидерского типа. Это тема отдельной дискуссии, поскольку от величины вознаграждения гендиректора зависит уровень оплаты труда остальных сотрудников. Чрезмерно высокий уровень вознаграждения генерального директора – одна из самых обсуждаемых в последнее время проблем в мире менеджмента.

«Это можно назвать годом протеста против зарплат», – писала в 1992 г. Wall Street Journal. Вице-президент General Mills Inc. Алан Ричи, ответственный за вопросы заработной платы в компании, высказался следующим образом: «Кандидаты в президенты и акционеры негодуют по поводу слишком высокой оплаты труда топ-менеджеров. В Конгрессе думают над тем, как ее ограничить или, по крайней мере, сделать так, чтобы компаниям эти выплаты дорого обходились. Вся эта шумиха держит директоров корпораций в состоянии „полной боевой готовности“»{95}.

В своей замечательной книге «В поисках чрезмерности: слишком высокие заработки американского топ-менеджмента» (In Search of Excess: The Overcompensation of American Executives) Греф Кристал, адъюнкт-профессор Школы бизнеса Хааса при Калифорнийском университете, приходит к такому заключению:

• Разрыв в оплате труда топ-менеджеров и рабочих американских компаний настолько велик, что это уже не просто несправедливо, но совершенно неприлично. К тому же он не только не сокращается, но и все время растет.

• Высшим руководителям компаний в США платят намного больше, чем их коллегам в других развитых странах. И этот разрыв не уменьшается, а только увеличивается.

• Высшие руководители компаний в США оградили себя от рисков, связанных с выплатами. Создается впечатление, что во многих компаниях сценарии, при которых может быть нанесен серьезный ущерб заработной плате директора, практически исключены, тогда как существуют бесчисленные возможности его обогащения{96}.

Общепринятый способ измерения уровня вознаграждения генерального директора (на основе которого вычисляется размер вознаграждения других высших руководителей компании) – сравнить совокупные выплаты за год с поправкой на инфляцию типичному гендиректору (исключая должностные надбавки и дополнительные льготы) с заработной платой среднего рабочего. Используя этот подход, Греф Кристал сделал ряд удивительных открытий относительно оплаты труда в производственной сфере и в относительно низкооплачиваемом сегменте сферы услуг: