Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Читать онлайн «Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост». Страница 69

Автор Клейтон Кристенсен

В 1990-х годах именно с такой поддерживающей стратегией попыталась выйти на рынок компания Matsushita. Хотя она считалась сборщиком электромеханических товаров мирового класса и у нее была такая сильная марка, как Panasonic, компания смогла завоевать лишь очень небольшую часть рынка.

См., например, седьмую главу книги Dorothy Leonard. Wellsprings of Knowledge. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Некоторые исследователи, к примеру Джо Пайн в своей классической работе (см.: Joe Pine. Mass Customization. Boston: Harvard Business School Press, 1992), утверждают, что в конечном счете сегментация не так уж и важна – потребности индивидуальных покупателей нужно удовлетворять в индивидуальном порядке. Конечно, можно представить себе и такой вариант, но чтобы реализовать его, нужно время. В пятой и шестой главах мы покажем, что во многих случаях это просто невозможно. Другими словами, сегментация необходима всегда.

Мы хотим выразить здесь свою признательность двум нашим коллегам, у которых мы почерпнули свои идеи о структуре рынка. Во-первых, это Ричард Педи, исполнительный директор компании Gage Foods (Бенсенвиль, штат Иллинойс). Именно Педи придумал метафору «поручения для товаров». Независимо от него Энтони Улвик из Lansana, отделения Strategyn Inc. во Флориде, разработал очень похожее понятие «нужный клиенту результат». Тони опубликовал ряд статей на эту тему (см., например: Anthony Ulwick. Turn Customer Input into Innovation// Harvard Business Review, January 2002, 91–98). Тони предложил это понятие, чтобы помочь клиентам своей фирмы создавать действительно нужные потребителям продукты. Мы также выражаем благодарность Дэвиду Сандалу, коллеге профессора Кристенсена. Он помог нам сформулировать многие из тех первоначальных идей, которые легли в основу этой главы.

Мы изменили некоторые детали, чтобы защитить коммерческие интересы компании, но от этого суть исследования и его выводы не изменились.

Из этого абзаца становится ясным, что здесь имеет место концентрическая система. Внутри окружности, символически представляющей необходимое «поручение», есть еще много самых разных целей, которых надо добиться, чтобы работа в итоге была выполнена идеально. Поэтому когда мы говорим о результате, мы имеем в виду именно эти цели. Например, чтобы выполнить то или иное «поручение», продукта должно хватить надолго, он не должен создавать неудобств и т. д.

Эта проблема существует даже при таком модном сейчас маркетинговом подходе, как индивидуальный маркетинг (market of one). Компании, ориентирующиеся на индивидуального потребителя, предоставляют услуги по кастомизации разных видов товаров, то есть приспособлению продуктов к потребностям клиентов. Но это стоит денег. И более того, даже такой подход часто не помогает понять логику действий покупателя – логику, которая тесно связана с тем, какого результата покупатель хочет добиться. Даже такие сложные и хорошо разработанные системы исследования рынка, как геокодирование, основываются на признаках потребителя и не могут создать осмысленную для него схему сегментации – ведь у каждого потребителя есть масса «поручений» для разных видов товаров. При этом можно выделить группы потребителей или компаний по тем или иным «поручениям», поэтому индивидуальный маркетинг не всегда можно рекомендовать как удачную и жизнеспособную стратегию.

Утверждение о том, что для покупателей важны не столько категории продуктов, сколько результат, которого они могут добиться с помощью продукта, подтверждается данными из области психологии: наша система восприятия устроена так, что объекты мы видим с точки зрения их функций. То есть объект для нас – это то, что с ним можно делать. Например, Джеймс Дж. Гибсон, широко известный своими исследованиями в области психологии восприятия, ввел термин affordances, который на русский можно перевести как «готовность к каким-либо действиям», «предрасположенность», «возможность». Это его понятие соответствует нашим «поручениям» или «результатам». Как пишет Гибсон, «возможности окружающей среды – это все то, что она нам предлагает… и хорошее, и плохое; все, что она дает нам и предоставляет в наше пользование». Гибсон утверждает, что мы воспринимаем мир не в терминах свойств объектов, например «быть желтым» или «быть тяжелым», а в терминах результатов: «Когда мы смотрим на объект, мы воспринимаем его как орудие достижения определенного результата, а не как набор свойств. Во время эксперимента мы можем выделить необходимые свойства, но в жизни мы больше обращаем внимание на то, какие возможности предоставляет нам тот или иной объект». Например, земля для нас – это место, где мы стоим, ходим, строим и так далее. Земля нам не нужна как средоточие определенных качеств цвета или влажности как таковых. Возможности продукта – это, в понимании Гибсона, результаты, которые мы получаем с помощью продукта (см.: James J. Gibson. The Ecological Approach to Visual Perception. Boston: Houghton Mifflin, 1979. P. 127).

С тех пор как исследователи Лари Доунс и Чунка Муи ввели в широкий научный обиход термин «killer app» – «убойное приложение», многие инноваторы занимаются его поисками в своей отрасли (см.: Larry Downes, Chunka Mui. Unleashing the Killer App. Boston: Harvard Business School Press, 1998). К сожалению, большинство из написанного про эти поиски представляет собой лишь описание примеров успешных «убойных приложений» в истории, то есть «убийственных» продуктов, на много порядков более качественных, чем у конкурентов. Как нам кажется, тщательное исследование «убойных приложений» показало бы, что эти продукты были очень четко позиционированы как «выполняющие» определенные «поручения» – те, что уже давно сформировались у большого количества людей. Новый товар помогал им добиться того, чего они хотели, и более удобным способом, чем альтернативные продукты.

Фирма, возглавляемая господином Улвиком, о котором шла речь в примечании 3, разработала свои методы для категоризации рынка в терминах поручений и для измерения получившихся сегментов.

Об этом в июле 2000 г. в ходе интервью нам рассказал Микки Шульхоф. Больш 20 лет он проработал в должности исполнительного директора Sony America и почти все это время входил в совет директоров корпорации Sony.

Мы хотим подчеркнуть, что не располагаем никакой информацией конфиденциального характера о компаниях и продуктах, рассматриваемых в этом разделе. Более того, мы не проводили никакого исследования рынка этих продуктов или функций, которые они выполняют. Мы просто на этих примерах показали, как с помощью теорий, основанных на классификации условий и ситуаций использования товаров, можно внести ясность и предсказуемость в процесс разработки инноваций и благодаря этому не действовать вслепую. Если учесть, что RIM сейчас ориентируется на предприятия, а не на индивидуальных потребителей, то вполне вероятно, что RIM будет «работать» на менеджера по информационным технологиям, который «поручит» устройству выходить на связь с работниками интеллектуального труда в любое время. Можно также попробовать представить себе возможности усовершенствования продукта, отталкиваясь от такого «поручения».

Когда мы писали эту книгу, RIM и Nokia заключили партнерское соглашение, по которому Nokia лицензирует программное обеспечение RIM для чтения электронной почты и устанавливает его на своих мобильных телефонах. Это взаимовыгодное сотрудничество, ведь фактически потребители «нанимают» оба устройства на одну и ту же «работу». Нужно только понять, что выгоднее: так усовершенствовать BlackBerry, чтобы устройство конкурировало с мобильными телефонами, или установить программное обеспечение на мобильные телефоны, как и предусматривает вышеупомянутое соглашение. Этот вопрос мы рассмотрим в пятой и шестой главах.

Пожалуй, мы зашли в слишком далекое будущее. Но мы специально разобрали здесь этот пример, чтобы проиллюстрировать наши фундаментальные принципы. Вероятнее всего, производители беспроводных устройств будут стараться не отставать от конкурентов, а значит, вся отрасль преждевременно достигнет такого состояния, когда все начнут выпускать одинаковые продукты «на все случаи жизни». Если такое случится, нам не хотелось бы, чтобы наши читатели сказали: «Кристенсен и Рейнор ошибались». Мы утверждаем, что компании обязательно будут копировать характеристики продуктов друг у друга, и в результате для потребителей все эти продукты сольются в одну неразличимую массу. Но чем дольше каждый производитель будет пытаться придать своему продукту черты, которые помогут ему выполнять определенный род «поручений», чем дольше в своей рекламе он будет позиционировать свой продукт в соответствии с выполняемым поручением, тем скорее будет расти его компания: ведь в этом случае производитель конкурирует не с другими производителями того же продукта, а с продуктами и услугами, которые покупатель стал бы «нанимать» на ту же «работу». Мы также утверждаем: компании, которые будут развивать и совершенствовать продукт в соответствии с выполняемой им «работой», гораздо дольше смогут сохранить индивидуальность продукта и тем самым – свою прибыль.