Читать онлайн «Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост». Страница 67

28

В книге «Дилемма инноватора» мы отмечали, что, когда на рынке начинается атака «подрывной» технологии, признанные лидеры могут удержать свои позиции в индустрии, лишь создав отдельное подразделение и предоставив ему полное право распоряжаться новым бизнесом и строить свою совершенно новую бизнес-модель. Например, IBM удалось остаться лидером компьютерной индустрии, даже когда мини-компьютеры начали вытеснять мейнфреймовые компьютеры: IBM создала автономную бизнес-единицу, которая занималась мини-компьютерами. Когда же на рынке появились персональные компьютеры, IBM опять основала новую бизнес-единицу во Флориде. Компания Hewlett-Packard остается лидером индустрии принтеров для персональных компьютеров: отделение компании по разработке и продаже струйных принтеров – независимая единица, не имеющая никакого отношения к отделению лазерных принтеров, находящемуся в Буа. С тех пор как вышла книга «Дилемма инноватора», еще несколько компаний успешно отразили атаку «подрывных» продуктов, создав независимые подразделения для реализации «подрывных» технологий. Компания Charles Schwab стала ведущей компанией в онлайн-трейдинге; Teradyne, производитель полупроводникового тестового оборудования, занял место лидера в индустрии компьютерного тестового оборудования; компания Intel представила на рынке микропроцессоры Celeron, которые быстро завоевали нижние сектора рынка микропроцессоров. Мы надеемся, что все больше и больше компаний научатся выдерживать атаки «подрывных» товаров, создавая независимые бизнес-единицы для работы с «подрывными» технологиями. В этой ситуации преимущества будут уже не у выходящих на рынок компаний и поддерживающего их рискового капитала, как было до сих пор, а у признанных лидеров, ищущих новых путей роста.

Япония являет собой исключение: здесь несколько сталелитейных комбинатов впоследствии скупили мини-заводы.

В экономике цену представляют как точку пересечения кривых спроса и предложения, и именно так объясняется данное явление. Цена тяготеет к предельной стоимости товаров самого дорогого производителя, который благодаря своим мощностям может удовлетворить спрос. Когда самым дорогим производителем были сталелитейные комбинаты, выпускавшие дорогую сталь, мини-заводы могли получать прибыли, производя арматурное железо. Цены на арматурное железо упали, как только мини-заводы сами заняли предельную позицию. Тот же самый механизм последовательно уничтожил прибыли мини-заводов в каждом новом секторе рынка, о чем и рассказывается дальше.

Майкл Портер в своей работе «Что такое стратегия?» (см.: Mihael Porter. What Is Strategy?//Harvard Business Review, November – December 1996, 61–78) убедительно доказывает, что низкие цены редко оказываются конкурентным преимуществом.

В частности, мы рекомендуем следующие работы: Steven C. Wheelwright, Kim B. Clark. Revolutionizing New Product Development. New York: The Free Press, 1992; Stefan Thomke. Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2003; Stefan Thomke, Eric von Hippel. Customers as Innovators: A New Way to Create Value//Harvard Business Review, April 2002, 74–81; Eric von Hippel. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988.

Эта модель очень ясно объясняет, почему крупные авиакомпании в США перестают приносить прибыль. Компания Southwest Airlines реализовала «подрывную» стратегию, осваивая новый рынок (об этом речь идет в третьей главе): клиентами компании стали жители Техаса, которые прежде не летали на самолетах, предпочитая автобусы и автомобили. Постепенно в сферу влияния компании попадало все больше второстепенных аэропортов – таким образом Southwest Airlines избегала лобовой схватки с ведущими конкурентами. Именно такие компании, как JetBlue, AirTran, People Express, Florida Air, Reno Air, Midway, Spirit, Presidential и многие другие, начиная подрыв и вытеснение с нижних секторов рынка, лишают доходов крупные авиакомпании.

Когда на лидеров индустрии начинается атака из нижних секторов, они обычно уходят от борьбы и продвигаются в более высокие сектора рынка, чтобы сохранить, а иногда и увеличить свои прибыли. Сталелитейные комбинаты ушли в верхние сектора, когда на рынке появились мини-заводы. Универмаги под натиском дисконтных магазинов отказались от низкоприбыльных товаров (краска, игрушки, спортивные товары, кухонные принадлежности) и стали торговать одеждой, косметикой, мебелью и товарами для дома, то есть ассортиментом более высокого уровня. Сегодня дисконтные магазины, например Target и Wal-Mart, уходят в те же сектора, так как рынок товаров длительного пользования активно занимают Circuit City, Toys ‘R Us, Staples, Home Depot, Kitchen Etc.

Проблема авиакомпаний состоит в том, что лидеры не могут двигаться в верхние сектора. Их структура цен жестко фиксирована, и они не могут отказаться от нижних секторов. Это облегчает атаку «подрывникам», но как только кто-нибудь из них достигнет значительных размеров, терпение лидеров лопнет и они пойдут в бой. Именно поэтому большинство авиакомпаний, начинавших «подрыв» с нижних секторов, существовали всего несколько лет. Но поскольку «подрывной» процесс в нижних секторах любой новой компании начать очень легко, лидеры никогда не могут поднять цены в этих секторах до максимально прибыльного, с их точки зрения, уровня.

Эта история изложена в замечательной статье Ричарда Розенблюма (см.: Richard S. Rosenbloom. From Gears to Chips: The Transformation of NCR and Harris in the Digital Era. Working paper. Harvard Business School Business History Seminar, Boston, 1988).

С нашей стороны было бы неразумно утверждать, что нельзя создать новый бизнес на основе поддерживающей технологии и выйти на рынок с гораздо более качественными, чем у конкурентов, товарами. Точнее будет сказать, что шансы на успех в этом случае ничтожно малы. Однако некоторым компаниям, выходившим на рынок с поддерживающей технологией, удалось преуспеть. К примеру, в 1990-х очень удачно вышла на рынок с высококачественными системами хранения данных компания EMC. Этот бизнес компания получила от IBM, но она создала свою архитектуру продукта. И насколько нам известно, продукты EMC, которые используются в тех же приложениях, что и продукты IBM, оказались более высокого качества. Лазерные принтеры компании Hewlett-Packard были поддерживающей технологией относительно матричных, а на рынке матричных принтеров господствовала компания Epson. Но Epson упустила эту возможность. Реактивный двигатель был очень радикальной, но, тем не менее, поддерживающей инновацией по отношению к поршневому в самолетостроении. Компании Rolls-Royce и Pratt&Whitney успешно перешли на производство реактивных двигателей от производства поршневых. Другие компании, например Ford, этого сделать не смогли. Компания General Electric вышла на рынок сразу с реактивными двигателями и добилась успеха. Да, и в этой области есть исключения и аномалии, которые теория «подрывной» стратегии не может объяснить. Хотя мы исходим из убеждения, что большинство менеджеров и руководителей – профессионалы высокого класса и прекрасно разбираются в своем деле, тем не менее мы не можем не признать, что некоторые из них просто упускают момент, когда необходимо начать изменения.

Отчасти этим объясняется успех стратегии Dell Computer: компания быстро продвигалась в верхние сектора, конкурируя с производителями дорогостоящих рабочих станций и серверов, например Sun Microsystems. В отличие от Dell Computer, компания Gateway оказалась менее удачливой, хотя бизнес-модели обеих компаний были похожи. Gateway не смогла быстро продвинуться в верхние сектора и оказалась в безвыходной ситуации: ее цены и продукты ничем не выделялись из общей массы. На наш взгляд, это наблюдение оказывается ценным дополнением к утверждению Майкла Портера, что отличительные черты продукта и низкие цены – две самые удачные стратегии конкурентной борьбы на рынке (см.: Michael Porter. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980). Исследование «подрывной» стратегии выявляет динамический аспект этого утверждения. По сути, низкие цены позволяют получать высокие доходы лишь до тех пор, пока конкуренты с более дорогостоящими продуктами не ушли окончательно из этого сектора рынка. Когда это происходит, компания с более низкими ценами должна продвинуться вверх, чтобы снова конкурировать с производителями дорогостоящих продуктов. Если же компания не может продвигаться вверх, она не получит конкурентного ценового преимущества – ее цены окажутся такими же, как у конкурентов.

См.: Clayton M. Christensen. The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press, 1997. P. 130.

Понятие «сеть создания стоимости» введено во второй главе книги «Дилемма инноватора». На самом деле первым указал на существование сети создания стоимости профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Розенблюм – он преподавал в то время, когда там учился Клейтон М. Кристенсен. Во многих отношениях «сеть создания стоимости» соответствует «равновесию Нэша» – это понятие впервые ввел нобелевский лауреат Джон Нэш, больше известный благодаря фильму «Игры разума». «Равновесие Нэша» означает следующее. Допустим, компания X понимает, что стратегия каждой компании в системе оптимальна для интересов компании (и максимально прибыльна); в этой ситуации компания X видит для себя только одну самую выгодную стратегию – ту, которую она в данный момент реализует. То же самое верно и для всех других компаний в системе. Значит, ни у одной компании нет оснований для смены курса, и вся система будет стабильной и неподвижной. Когда же все компании в одной сети создания стоимости пребывают в «равновесии Нэша», на пути инноваций к покупателю возникают препятствия. Понятие «равновесия Нэша» было применено к процессу «потребления» инноваций в недавней работе Бхаскара Чакраворти (см.: Bhaskar Chakravorti. The Slow Pace of Fast Change. Boston: Harvard Business School Press, 2003). Его выводы помогают лучше представить себе две вещи в «подрывной» инновационной модели, хотя сам Чакраворти не думал об этом в таком аспекте. Становится понятным, во-первых, почему скорость технического прогресса превосходит способность покупателей использовать все свойства усовершенствованных продуктов, и во-вторых, почему конкуренция с отсутствием потребления, в ходе чего создается новая сеть создания стоимости, часто в итоге оказывается самым легким способом завоевать признанные рынки.