Читать онлайн «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Страница 42

Какие-то из этих вопросов для одних компаний будут иметь большее значение, для других – меньшее, поэтому участникам сессии, разрабатывающим стратегию вашей компании, следует хорошо взвесить важность каждого из них.

Наша практика показала, что участников полезно разделить на три рабочие группы, которые будут параллельно работать над каждым шагом.

1. Проведите «мозговой штурм» на тему: «Какие внешние тенденции оказывают влияние на вашу бизнес-единицу?» Обычно рабочие группы выявляют от 15 до 20 тенденций, основываясь на обсуждении представленных выше вопросов.

2. Определите наиболее важные тенденции (три-четыре), ключевые для успеха компании (никакая организационная культура не способна одновременно решать 15–20 задач.) Поскольку «лучшее – враг хорошего», на этой стадии работы очень важно не уйти от стратегического фокуса.

3. Распределите между выбранными тенденциями 100 баллов в зависимости от их значения для внешних угроз или рыночных возможностей компании, иначе вам будет трудно определить, какие тенденции более важны, а какие – менее.

4. Обсудите полученные в группах результаты на пленарном заседании. Задача ведущего, или фасилитатора – помочь выявить сходства и различия в результатах разных групп. Представьте результаты групповой работы так, как в примере 7.2.

Несмотря на то что обычно в бизнес-стратегии компании дается определение источников ее конкурентного преимущества, на стратегической HR-сессии следует хотя бы кратко остановиться на этом вопросе. Участники должны рассмотреть существующие источники конкурентного преимущества и понять, действительно ли они используются компанией.

Пример 7.2. Motorola – Рабочая тетрадь для шага 2: тенденции бизнес-среды 

Источники конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество может быть получено в следующих 12 областях.

Инновации. Стремитесь лидировать в разработке новых продуктов и услуг или совершенствовании существующих процессов, или выявлении новых рынков и ниш (как, например, 3М, Intel).

Своевременная поставка. Будьте лучшими поставщиками товаров клиентам (как, например, FedEx, компании-поставщики сети Wal-Mart).

Удобство. Старайтесь обеспечивать все удобства для клиентов (как, например, McDonalds, Amazon.com).

Первенство на рынке. Выводите на рынок новые, модифицированные товары и услуги или товары в новой упаковке раньше других.

Качество. Предлагайте товары и услуги, наиболее удовлетворяющие потребности клиентов (как, например, Toyota, Motorola).

Стоимость. Предлагайте самые дешевые товары и услуги (как, например, Wal-Mart, Southwest Airlines).

Взаимоотношения. Поддерживайте максимально тесные и дружеские отношения с клиентами, для которых это важно (как, например, Private Banking at United bank of Switzerland, Disney).

Слияния, поглощения и альянсы. Будьте лучшими в определении, заключении и интегрировании подобных сделок (как, например, Cisco, Vodafone).

Синергия. Будьте лучшими в налаживании обмена знаниями и опытом между разрозненными бизнес-единицами (как, например, Wyeth, University of Michigan).

Брендинг. Создайте наиболее сильный образ своей компании в умах потребителей (как, например, Coca-Cola, Intel).

Коммуникация. Доминируйте в каналах коммуникации, таким образом блокируя конкурентов, (как, например, Unilever, Kellogg).

Обслуживание. Предоставляйте сервисную поддержку потребителям до, во время и после продажи. (как, например, Marriott, Virgin Atlantic Airways).

Кроме того, очень важно выявить самые приоритетные источники конкурентного преимущества, и измерить их. Это важно по следующим причинам (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Примеры критериев (показателей) конкурентного преимущества 

Точное знание того, что означают такие понятия, как качество себестоимость и т. п., выраженные в цифрах.

Точное знание того, каково существующее положение компании и что именно необходимо для его улучшения.

Умение измерить эффективность HR.

Партнерство и взаимная договоренность (контракт) между HR и руководством компании. В обмен на те инвестиции, которые руководство делает в HR, HR обязуется предпринять согласованные меры в целях наращивания конкурентного преимущества.

Возможность составить перечень показателей конкурентного преимущества.

Хотя такие показатели, как прибыльность, доля рынка и количество повторных обращений клиентов являются, безусловно, важными, на этой стадии процесса они не слишком помогут.

Задача этого этапа – выбрать именно те источники конкурентного преимущества, которые могут дать максимальный эффект в тех конкретных бизнес-условиях, которые описали рабочие группы и участники пленарной сессии в Шаге 2. Дайте рабочим группам задание выявить источники конкурентного преимущества, которые компания должна иметь, при этом ни в коем случае не ограничиваясь лишь теми, которые есть у компании в данный момент.

Последовательность шагов при этом следующая.

1. Выявите 4–5 источников конкурентного преимущества, которые необходимы компании, чтобы быть более успешной.

2. Распределите 100 баллов между основными источниками в соответствии со степенью их важности на ваш взгляд. Ни одна позиция не должна получить равный балл с другой.

3. Обсудите на пленарной сессии результаты работы в группах и выберите те источники, которые следует использовать. Пример

7.3 предлагает порядок работы на этом этапе.

4. Вновь разбейте участников на рабочие группы и дайте каждой группе один источник для работы.

5. Попросите в каждой рабочей группе определить от двух до четырех показателей (критериев) для измерения успеха в освоении конкретного источника конкурентного преимущества.

6. Соберите участников на пленарную сессию, где обсудите полученные критерии и проведите работу над ними, убрав избыточные и дублирующие показатели (пример 7.4).

В результате работы на этом этапе вы должны получить список источников конкурентного преимущества, их «удельный вес» (степень важности) и показатели для измерения успеха (пример 7.5).

Управление конкурентоспособностью включает в себя две составляющие: описание необходимой организационной культуры и детального определения ее проявлений на поведенческом уровне. Это вовсе не одно и то же. Представьте, что после посещения Волшебного Королевства Диснея вас попросили описать культуру компании Disney. Скорее всего, вам на ум придет слово «дружелюбный». Именно этим словом вы и охарактеризуете культуру компании.

Пример 7.3. Выявление конкурентного преимущества 

Пример 7.4. Измерение конкурентного преимущества 

Пример 7.5. Конкурентные преимущества компании Motorola 

Однако слова «дружелюбие» нет в корпоративном словаре компании Disney. Как и многие «культурные» слова, это слово существует в уме наблюдателя, а не в том, что он на самом деле видит. На самом деле вы видели не людей, выражающих вам свое дружелюбие, а сотрудников компании Disney, которые устанавливали с вами зрительный контакт, охотно отвечали на ваши вопросы, предлагали свою помощь, подбадривали уставших и успокаивали капризничающих детей. Поэтому у вас сложилось впечатление, что вы видите дружелюбную культуру.

Наш социальный опыт связывает определенные слова с определенным поведением: если нам смотрят прямо в глаза и охотно отвечают на наши вопросы, мы считаем это проявлением дружелюбия. То же самое можно отнести к словам «агрессивный» или «охотно идущий на сотрудничество». Всем им соответствуют определенные стереотипы поведения. Культура – это своего рода мощная лингвистическая конструкция, которая способствует эффективному общению. Однако эти лингвистические образования – всего лишь абстракция, а не реальное поведение. Поэтому нужно очень четко определять слова для описания культуры организации и тех поведенческих стереотипов, в которых она должна проявляться.

В настоящее время компании все более узко определяют свою культуру, так как невозможно охватить все и сразу, а тем более управлять им. Поэтому для культуры обычно выбираются две-три цели или «столпа». При этом компании очень часто творчески подходят к определению своей корпоративной культуры. Приведем примеры.

Идущая на риск, подчиняясь строгой дисциплине (компания Deutsche Bank);