Читать онлайн «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Страница 40

5. В какой мере мы используем все возможные форматы взаимодействия для повышения производительности и мотивации сотрудников?

6. В какой мере мы сумели организовать наш бизнес таким образом, чтобы соблюсти необходимый баланс между чуткостью к нуждам клиентов и экономией затрат?

7. В какой мере мы сумели организовать рабочее пространство, чтобы максимально способствовать развитию рабочего взаимодействия и оптимизации рабочих потоков?

8. Насколько такая организация рабочего пространства способствует вовлеченности сотрудников?

9. Насколько такая организация рабочего пространства транслирует ценности компании и стиль руководства?

10. Насколько наши практики в области организации рабочих потоков соответствуют интересам каждой группы стейкхолдеров?

Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая)

Стейкхолдеры

11. Из всех возможных практик, связанных с рабочими потоками, какие три могут наиболее повлиять на создание ценности?

Насколько эффективно наша HR-стратегия воплощает бизнес-цели в HR-приоритеты?

Компания Motorola 20 лет «каталась на американских горках». В 1980-е ее доля на рынке постоянно возрастала. Прибыльность была самой высокой. Однако в начале 1990-х рынок бытовой электроники претерпел колоссальные изменения. Люди стали проводить все больше времени вне офиса – работали дома, на борту самолета, в гостиничных номерах. Им были нужны более скоростные, компактные, интегрированные и энергосберегающие электронные приборы. Одновременно с этим возросла конкуренция в данном сегменте рынка. Появилось много новых конкурентов в Европе и Азии, что потребовало быстрого изменения дизайна, инноваций и выведения новинок на рынок. Возросшая конкуренция привела к снижению цен, что требовало сокращения издержек, а инвесторы жаждали большей прибыли от своих вложений.

Именно в этих условиях руководители HR-службы компании, решившие разработать более эффективную стратегию, поставили перед собой следующие цели.

Сориентировать HR-практики на удовлетворение требований клиентов и акционеров.

Развивая отдельные бизнес-единицы, способствовать их координации с целью повысить общую ценность компании Motorola.

Позиционировать компанию Motorola как более успешного конкурента на рынке.

Привести корпоративную культуру как организационную возможность компании в большее соответствие с ее искомым образом бренда на рынке.

Пробудить энтузиазм, обеспечить поддержку менеджмента сотрудниками.

Motorola – очень яркий пример, показывающий, какой логикой руководствовалась HR-служба компании, разрабатывая новую стратегию на основе вышеназванных принципов, и то, как эта стратегия создавалась. С помощью более эффективных HR-практик компании удалось нацелить менеджеров и сотрудников на нужды инвесторов и клиентов. Работая вместе с топ-менеджерами, руководители HR-службы смогли определить тот тип корпоративной культуры, который наиболее отвечал требованиям конкурентной среды. Основываясь на этом, HR-команда разработала план интегрирования таких функций, как подбор и найм персонала, обучение и развитие, определение организационной структуры и коммуникация посредством общего бизнес-фокуса и направления. Это позволило HR-службе воздействовать на результаты труда максимальным образом.

Эта стратегия определяла основную задачу HR как развитие организационных возможностей, прежде всего корпоративной культуры, или коллективного мировоззрения компании. Коллективное мировоззрение имеет два важных аспекта – оно определяет поведение людей и то, какую информацию они принимают, правильно интерпретируют и используют как полезные знания.

Поэтому компания, в которой оно не развито, и, соответственно, отсутствует единое понимание потребностей клиентов, инвесторов, законодательных и контролирующих органов, возможностей новых технологий и конкурентного окружения, не сможет долгое время оставаться успешной.

Эту главу следует рассматривать как практическое руководство по разработке HR-стратегии. Мы постарались избежать характерных для подобных публикаций ошибок, которые, рассказывая все о разработке HR-стратегии, не объясняют, как это сделать. Поэтому мы попытались «приоткрыть крышку черного ящика», предложив вам практическую инструкцию для воплощения ваших идей.

Тенденции развития бизнеса, рассмотренные в главе 2, свидетельствуют о первостепенном значении такой организационной возможности, как корпоративная культура. Скорость развития новых технологий, конкуренция в глобальном масштабе, расширяющиеся возможности выбора для клиентов, растущие требования инвесторов – все это требует от компании совершенствования и инноваций, чтобы выжить и процветать. Компании должны сокращать бюрократические структуры и процессы, а также избавляться от видов деятельности, которые не создают реальные ценности, при этом поощряя вовлеченность сотрудников и их преданность своему делу. Если сотрудники не разделяют цели и ценности компании – это неизбежно закончится для компании крахом. Значимость корпоративной культуры подтверждается не только нашим многолетним практическим опытом, но и результатами исследования, проведенного нами совместно с Университетом штата Мичиган. Это исследование помогло выявить основополагающую логику, которой руководствуются успешные компании, увязывая HR-деятельность с бизнес-стратегией. Подавляющее большинство крупнейших компаний-лидеров строят всю работу HR-службы, четко представляя себе, какой они хотели бы видеть свою корпоративную культуру (к примеру, Hewlett-Packard Way, Johnson & Johnson Credo, General Electric’s Speed, Simplicity & Self Confidence). Исследуя HR-компетенции, мы убедились, что наибольшее влияние на бизнес компании оказывают те HR-стратегии, которые основаны на корпоративной культуре.

Обучая тысячи представителей HR-профессии в рамках программы Executive Education в Мичиганском университете и сотрудничая с доброй половиной компаний, входящих в список Fortune 200, мы замечаем повышение интереса этих специалистов и компаний к корпоративной культуре. Основываясь на своем практическом опыте, мы разработали структуру построения HR-стратегии (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Схема разработки HR-стратегии, основанной на развитии организационных возможностей в области корпоративной культуры

Разработка HR-стратегии начинается с ясного понимания тенденций развития бизнес-среды – клиентов, инвесторов, законодательства, конкурентов, технологий и глобализации, определяющих существующие и будущие внешние реалии, с которыми имеет и будет иметь дело компания. Затем нужно точно определить источники конкурентного преимущества компании и их количественные показатели. Все это поможет определить тот тип организационной культуры, который необходим для успешной реализации рыночной стратегии и обеспечения устойчивого развития в определенном контексте бизнес-среды. После этого необходимо наметить те HR-инициативы и программы, с помощью которых можно будет создавать необходимую корпоративную культуру.

Столь прямолинейную логику подчас можно спутать с обычным здравым смыслом. Однако в большинстве случаев самое трудное заключается не в понимании этой логики, а в том, чтобы ей на деле следовать. Эту стройную логику очень часто заглушают различные «шумы», которые мешают расслышать «голоса» рынка или бизнес-стратегии.

Одним из источников «шума» может быть прошлое наследие компании. Организационная культура, которая в прошлом помогла добиться успеха, может оказаться непригодной для обеспечения этого успеха в будущем. Источником шума могут быть и профсоюзные лидеры, требующие обратить внимание, прежде всего, на себя, а уже потом, если у компании после этого останутся еще какие-то средства и время, на клиентов. Консультанты также могут становиться источником шума, если они заявляют: «Вы должны купить у меня то, что я предлагаю, потому что это единственное, что я могу предложить». Даже наблюдение за конкурентами может стать источником «шума», так как трудно, наблюдая за их успехами, удержаться от искушения им подражать, а простое копирование чьей-то корпоративной культуры никогда не даст вам конкурентного преимущества. Еще одним источником «шума» может быть внутреннее политиканство. И даже топ-менеджеры, сосредоточенные на достижении своих личных целей, могут служить преградой на пути критично важной информации, поступающей из бизнес-среды.

Обычно для разработки основной структуры HR-стратегии достаточно двухдневной сессии. Конечно, можно устраивать двух-трехчасовые занятия в течение нескольких недель, однако такой подход не только займет больше времени, но и окажется намного дороже двухдневного выездного семинара. После такой сессии в течение не более чем трех месяцев должен быть подготовлен план внедрения, а его реализация не должна занимать более девяти месяцев.