Читать онлайн «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Страница 41

Этот процесс предполагает шесть шагов:

1) определите организационную единицу и проведите стратегическую сессию;

2) выделите приоритетные тенденции в бизнес-среде;

3) определите источники конкурентного преимущества и соответствующие показатели;

4) определите искомые организационные возможности, относящиеся к корпоративной культуре, и их проявления на поведенческом уровне;

5) определите HR-практики, которые наиболее эффективно повлияют на развитие предпочитаемой корпоративной культуры;

6) разработайте общий план внедрения.

Прежде всего, определитесь, для какой структурной единицы вы будете разрабатывать HR-стратегию. Это должна быть та же самая единица, для которой разрабатывается и бизнес стратегия. Это ваше первое принципиальное решение. Все остальные шаги процесса разработки HR-стратегии могут применяться к любой организационной единице – ко всей корпорации в целом или к любой бизнес-единице, региону или функции. Четкое определение целевой организационной единицы позволяет правильно определить состав участников и формат проведения сессии.

Пригласите участвовать в сессии тех, кто непосредственно заинтересован в ее результатах. Действенную HR-стратегию в состоянии выработать и один человек, однако наш опыт показал, что групповая работа приносит лучшие результаты. Количество участников (от 12 до 24) должно быть кратно трем, чтобы создать три полноценные группы, в каждой из которых будут представлены интересы и HR-службы, и линейных менеджеров. Участие линейных менеджеров в процессе крайне желательно. Попросите участников подготовиться к сессии следующим образом:

• прочитать четыре аналитических отчета о компании – два положительных и два отрицательных. Если у вас нет доступа к аналитической информации, можно использовать публикации из прессы – две позитивные и две негативные;

• прочитать четыре аналитических отчета о важнейших конкурентах;

• прочитать пару статей о практиках HR, приносящих наибольшую ценность;

• для HR-специалистов: выяснить у двух-трех топ-менеджеров компании, какие задачи в области конкуренции на рынке, тенденций среди стейкхолдеров и укрепления слабых сторон они считают основными.

Сам формат сессии, в том числе планировка и оборудование помещения, где она будет проходить, должны соответствовать разрабатываемой стратегии. К примеру, если вы разрабатываете стратегию для холдинговой компании или компании с неродственной диверсификацией бизнеса, расположите таблички с именами участников и их именные беджи так, чтобы сотрудники одной бизнес-единицы сидели вместе. И наоборот, если речь идет о компании с монобизнесом или корпорации с родственными предприятиями, разместите участников вперемешку.

В первом случае различия разных бизнес-единиц перевесят элементы сходства, и различия эти заслуживают признания и уважения. Во втором случае схожие элементы перевешивают различия и именно в свободном обсуждении они проявляются лучше всего.

Компания Motorola рассматривает свой бизнес-портфель как «родственную диверсификацию». Ее отдельные бизнес-единицы, безусловно, различаются, но сходство между ними, как правило, перевешивает различия. Поэтому HR-стратегия разрабатывалась как единая для всего бизнеса, но с учетом существенных различий между бизнес-единицами.

Почему следует начинать с анализа бизнес-среды, а не прямо со стратегии самой компании? Дело в том, что на практике далеко не всегда бизнес-стратегия оказывается достаточно проработанной, поэтому никогда не помешает еще раз взглянуть на нее в контексте тенденций развития бизнес-реалий. Кроме того, стратегия может вообще быть неправильно разработанной или устаревшей. Обычно самыми проработанными в бизнес-стратегии компании являются финансовая, маркетинговая и техническая составляющие, а вопросы HR-стратегии остаются в тени.

Попросите участников подумать над следующими вопросами, которые помогут им выявить приоритеты и понять, какие тенденции бизнес-среды и каким образом влияют на HR-стратегию (пример 7.1).

Что сейчас происходит в экономике? Каков спрос на ваши товары и услуги? Ответы на эти вопросы помогут понять, какой должна быть численность персонала в компании и какими навыками и квалификацией должны обладать сотрудники. Они также покажут, какие бизнес-единицы будут развиваться в будущем, а какие – сворачиваться. Отсюда можно сделать вывод, в какие области HR-служба должна инвестировать наибольшие усилия, чтобы обеспечить развитие организационных возможностей, связанных с устойчивым ростом.

Кто наши клиенты? Какими критериями они руководствуются при покупке? Меняются ли эти критерии? Успех в бизнесе часто начинается с понимания потребительского спроса и лучшего, чем у конкурентов, его удовлетворения. Для развития корпоративной культуры как организационной возможности HR-специалист должен понимать, чем руководствуются клиенты, принимая решения о покупке, – ценой, гибкостью, быстротой реакции, инновационными решениями, качеством, своевременностью поставки, взаимоотношениями, качеством обслуживания, удобством или брендом?

Каков характер ваших взаимоотношений с поставщиками? Взаимоотношения с поставщиками, по сути, зеркально отражают ваши взаимоотношения с клиентами.

Сколько у вашей компании конкурентов? На чем основана конкуренция? Меняются ли эти параметры? Интенсивная конкуренция обычно предполагает наличие у компании такой культуры, которая позволяет ей столь же интенсивно развиваться, быть сконцентрированной и ответственной. Рост числа конкурентов заставляет компанию быть более собранной, эффективной и продуктивной, повышая при этом скорость разработки продукта и внедрения инноваций, быстроту реакции и адаптивность.

Каков характер используемых вами технологий? Как быстро меняются технологии в вашей отрасли? Технологии бывают процессными, технологиями продукта и информационными.

Процессные технологии – производство или сервис, для которых необходима командная работа (как, например, в компании Toyota), требуют культуры, основанной на сотрудничестве, доверии и совместной работе. Те производство или сервис, где необходима в основном индивидуальная работа (как, например, в компании Avon), требуют культуры, основанной на индивидуальном стиле работы, личной инициативе и уверенности в себе.

Технологии продукта. Если продукты или услуги быстро меняются (как, например, в компании Intel), значит компании необходима культура, ориентированная на скорость, подвижность и креативность. Если отмечается тенденция к технологической интеграции на общей платформе (как, например, в компании Motorola), культура организации должна максимально поощрять сотрудничество и синергию.

Информационные технологии. По мере того как ускорение и расширение информационного обмена создает все большую турбулентность в технологической среде (как, например, в компании Microsoft), культура организации должна уметь быстро меняться и обучаться, а также вовремя адаптироваться и поддерживать свою интегрированность.

Какие у вас взаимоотношения с законодательными и контролирующими органами? Во всем мире снижается степень регулирования как общества, так и сферы бизнеса. Национальные барьеры рушатся, увлекая за собой многие таможенные пошлины, а объемы международной торговли растут (см. главу 2). С сокращением ограничений и ростом конкуренции организационную культуру необходимо нацеливать на рост результативности, ответственности, экономической эффективности, качества обслуживания и инноваций. Однако в определенных отраслях экономики наблюдается рост ограничений, поэтому следует четко представлять себе положение вашей отрасли, чтобы быть готовым к возможным последствиям для вашего бизнеса.

Пример 7.1. Тенденции бизнес-среды 

Каковы ожидания ваших собственников? Сейчас, как никогда, велико число держателей акций. Разброс акционеров, как никогда, велик. Однако на практике эти акции контролируются централизованно, так как большая их часть находится в управлении различных инвестиционных и пенсионных фондов. Основные инвесторы все большее значение придают создаваемой компанией нематериальной ценности наряду с финансовыми показателями.

Какие-то из этих вопросов для одних компаний будут иметь большее значение, для других – меньшее, поэтому участникам сессии, разрабатывающим стратегию вашей компании, следует хорошо взвесить важность каждого из них.

Наша практика показала, что участников полезно разделить на три рабочие группы, которые будут параллельно работать над каждым шагом.