Читать онлайн «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Страница 15

Иногда полезно выявить и сформулировать подспудное мнение руководителей компании, чтобы сделать диалог HR-команды с ними конструктивным и плодотворным.

Предложите каждому члену управленческой команды выполнить следующее упражнение. На графике, на котором по одной оси находится ценность для акционеров, по другой – качество организации и сотрудников, каждый топ-менеджер должен отметить правильные, по его мнению, значения этих показателей. У некоторых получится прямая линия, поскольку при любом качестве HR ценность для акционеров не повышается. Однако чаще встречаются графики с соотношением от 3:2 до 2:1 (каждые три балла по оси качества HR дают 2 балла по оси ценности для акционеров). Это хороший повод для дискуссии о том, как менеджмент воспримет роль HR в создании ценности для акционеров. В результате руководители компании сами, без вашей подсказки, приходят к выводу о том, что качество организации и персонала способствует повышению ценности для акционеров.

Аудит нематериальных результатов определяет, что необходимо для создания ценности для инвесторов в конкретных условиях работы компании с учетом ее истории и стратегии и как эффективно создаются нематериальные результаты, а также предпосылки для разработки плана действий по улучшению ситуации. Инструмент оценки 3.1 как образец для аудита нематериальных результатов (более подробную информацию можно получить на сайте www.rbl.net/survey/intangibles/html) поможет HR-руководителю оценить свою организацию по четырем ключевым параметрам: 1) выполнение обещаний, 2) стратегия роста, 3) ключевые компетенции, 4) организационные возможности в 11 областях. Этим инструментом с успехом пользуются многие организации, адаптируя его для своих нужд. Инициировать аудит и проводить его могут именно HR-руководители, которые совместно с другими специалистами должны подготовить соответствующую информацию для руководителей компании.

Для проведения аудита нематериальных результатов (нематериальной ценности) необходимо предпринять следующие пять шагов.

1. Решить, какой аудит проводить – в масштабах всей компании или лишь отдельной бизнес-единицы, региона или завода. Не

забывайте, что аудит, программу которого может разработать HR-служба, должен поддержать и возглавить руководитель соответствующей бизнес-структуры. Так, если вы намереваетесь провести аудит всей компании, совет директоров или высшее руководство должны поддержать эту инициативу. Только в очень редких случаях такое исследование HR-служба может провести самостоятельно, без сотрудничества с другими специалистами и без поддержки руководства.

Инструмент оценки 3.1. Аудит нематериальной ценности

Выберите организационную единицу (завод, подразделение, регион, бизнес-единицу, компанию) и ответьте на следующие вопросы.

2. Разработать содержание аудита (то есть определить параметры исследования). В инструменте оценки вы найдете типовые вопросы, которые помогут определить все четыре уровня нематериальной ценности. Сформулируйте эти вопросы с учетом специфики своей компании и персонала, чтобы они были всем близки и понятны. Привлеките к этой работе своих коллег из других отделов, например, из финансовой службы.

3. Собрать всю необходимую информацию о существующей нематериальной ценности в компании и определить ее желаемые показатели в будущем:

90° – у руководства проверяемой структуры. Результаты вы наверняка получите быстро, однако они не всегда достоверны. Мнение руководства может быть необъективным;

360° – у достаточно большого числа групп в организации. Это позволит вам взглянуть на вещи с разных сторон;

720° – у инвесторов, клиентов, поставщиков или органов надзора. Это очень важно, так как именно эти группы в конечном итоге определяют, есть ли у организации искомая нематериальная ценность.

4. Обобщить полученную информацию, чтобы определить те нематериальные результаты, которые требуют внимания руководства. Присвойте этим нематериальным результатам числовое значение для каждого из четырех уровней. Оценки «4» и «5» означают, что в этой области у вас все хорошо, и данное положение нужно только поддерживать. Оценка «3» означает, что вам есть, над чем поработать. А оценка «2» или ниже говорит о том, что ваши нематериальные результаты снижают ценность. Внимательно изучите возможные закономерности – может быть, все группы низко оценивают одну и ту же область? Выберите те действия, в которых вам необходима поддержка руководства для достижения поставленных стратегических целей. Определите, какие именно нематериальные результаты дадут наиболее ощутимый эффект при условии, что их легко будет применить на практике.

5. Ознакомить инвесторов с результатами аудита. Это не только вселит в них уверенность в завтрашнем дне компании, но и продемонстрирует им, что компания способна сама себя объективно оценивать. Сами же HR-руководители, которые инициируют и проводят подобные исследования, создают ценность в глазах сообщества инвесторов. И хотя поначалу некоторые ваши коллеги из других отделов могут отнестись к этой инициативе с недоверием, но после того как они увидят, что это помогает укрепить доверие инвесторов, их опасения сменятся поддержкой.

Традиционно работа HR-службы была сосредоточена на внутренних задачах организации. Когда же HR-служба начинает учитывать и запросы инвесторов, ее работа становится более ориентированной на создание ценности. Как HR-службе увязать свою деятельность с интересами инвесторов? Надеемся, что конкретные примеры помогут вам начать этот процесс в своей компании. Не забывайте о том, что все эти мероприятия нужно готовить совместно со специалистами вашей компании, хорошо знающими потребности ваших инвесторов.

Представьте себе, что инвесторы могли бы отдавать свои голоса «за» или «против» какого-то кандидата при его приеме на работу или при продвижении по служебной лестнице. В какой-то мере это происходит опосредованно – их мнения выражает совет директоров. Но что бы произошло, если бы основные инвесторы решили поучаствовать в интервьюировании кандидатов на высокие посты в компании? Какие вопросы они бы им задали? На какие лидерские и управленческие качества обращали бы внимание? Какие кандидаты могли бы убедить их в том, что менеджмент компании всегда будет принимать правильные решения? А что бы произошло, если бы инвесторы оценивали ту модель компетенций, которую вы используете при отборе кандидатов? На тех ли качествах заострил бы инвестор свое внимание, на которые обычно смотрит любой менеджер по подбору персонала? А может быть, он изменил бы вопросы, которые вы задаете на интервью?

HR-специалисты должны найти возможность вовлекать инвесторов в принятие решений при найме сотрудников и продвижении их по служебной лестнице. Используя критерии, которыми руководствуются инвесторы, или даже привлекая их к проведению интервью, вы сможете достичь той четкости и обоснованности в этом процессе, которых так часто не хватает компаниям. Кроме того, если инвестор решится сам участвовать в подборе руководящей команды, он будет более привержен тем решениям, которые она примет.

Представьте себе, что кто-то из ваших инвесторов присутствовал бы на последнем 5-дневном тренинге для топ-команды. Как бы он себя повел? Решил бы приобрести еще больше акций вашей компании? Придержать их или продать?

Задав себе этот вопрос, вы ставите своеобразный фильтр, через который следует рассматривать процесс обучения в компании – чему и как вы обучаете, что дает это обучение участникам ваших учебных программ. Мы уверены, что реакция инвесторов будет более позитивной, если они увидят, что в процессе обучения вы предлагаете участникам исследовать конкретные бизнес-проблемы своей компании, а не типовые учебные кейсы, что участники открыто и откровенно обсуждают проблемы, связанные с поведением конкурентов на рынке, а по завершении учебной программы у них появляется четкое представление о том, что они теперь должны делать. Такой подход к обучению сможет продемонстрировать инвесторам, что руководство компании знает, что надо делать, умеет принимать правильные стратегические решения и готово воплощать смелые решения в жизнь. Кроме того, мы уверены, что инвесторы с удовольствием воспримут откровенный диалог и открытое обсуждение разногласий перед принятием общего решения относительно последующих действий. В реальности значительные инвестиции в корпоративное обучение не приводят к тому, что инвесторы начинают скупать акции компании, поскольку связь между процессом обучения и бизнес-реалиями в лучшем случае неочевидна.