Читать онлайн «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Страница 14

Важность нематериальной ценности

Чем выше доходы компании, тем, казалось бы, дороже должны стоить ее акции. Это вполне логичное умозаключение привело к тому, что были выработаны сложнейшие методы и жесткие стандарты для сравнения доходности компаний (представленные, в частности, в документах Financial Accounting Standards Board и U.S/ Securities and Exchange Commission). Однако ситуация меняется. Профессора Нью-Йоркского университета Барух Лев и Пол Заровин пришли к выводу, что соотношение доходности и стоимости акций с 1960 по 1990 год было в диапазоне 75–90 %, то есть 75–90 % рыночной стоимости компании можно было определить по показателям ее доходности. Однако после 1990 года эта цифра снизилась до 50 %: это значит, что рыночная стоимость компании на 50 % не связана напрямую с ее финансовыми показателями, а обусловлена так называемыми нематериальными результатами, или нематериальной ценностью. Эта ценность определяется тем, какие решения принимает компания, и как инвесторы оценивают эти решения, а не материальными активами компании.

Нематериальную ценность можно найти и за пределами делового мира. Она присуща сильным спортивным командам, в которых она складывается из способностей тренеров и спортсменов, умения побеждать и т. п. Для ресторанов важны такие аспекты, как дизайн интерьера, репутация, атмосфера и качество обслуживания. У правительственных организаций это политическая добрая воля и доступ к политической поддержке и бюджетным ассигнованиям. Для многих организаций нематериальная ценность – это восприятие результатов определенных действий.

Однако не стоит ограничиваться упрощенным подходом и видеть нематериальную ценность только там, где ее легко измерить, – в инвестициях в дизайн и разработку, в новые технологии или в бренд. Еще более важной является материальная ценность, заключенная в инвестировании в организацию и людей. Организация и ее сотрудники становятся нематериальной ценностью, если они внушают инвесторам уверенность в завтрашнем дне компании и во вполне материальных доходах. Именно в этой области работа HR может стать особенно эффективной.

Для превращения нематериальных результатов в материальные мы предложили целый ряд инструментов, которые позволяют наращивать нематериальную ценность в организации, начиная с базового, первого уровня и постепенно переходя к более сложным понятиям. Мы назвали эту конструкцию (табл. 3.1) Структура создания нематериальной ценности.

Эта структура последовательна. На каждом ее уровне вклад HR может стать решающим для успеха компании (HR помогает руководителям строить доверительные отношения с сотрудниками, поощрять обучение и коммуникацию между всеми внутренними стейкхолдерами, способствуя такому их поведению, которое особенно ценится внешними стейкхолдерами).

Однако нигде вклад HR не является столь критичным, как на четвертом уровне. Здесь он определяет и создает организационные возможности компании как нематериальную ценность. Таким образом, фокус смещается с сотрудников на организацию, где они работают. Традиционно организации определялись их иерархической структурой или рабочими процессами. Однако в последнее время все большее значение придается организационным возможностям, в отличие от иерархической структуры или рабочего процесса. Организационные возможности – это возможность и умение организации использовать ресурсы, выполнять свою работу и демонстрировать такое поведение, которое обеспечивает достижение целей. Они определяют характер мышления и поведения людей в контексте организации. Они формируют индивидуальность и отличительные особенности компании. Организационные возможности определяют, что организация умеет делать хорошо и чем она является.

Таблица 3.1. Структура для создания нематериальной ценности

Организацию можно рассматривать как некий сгусток организационных возможностей. При этом такой взгляд на организацию свойственен не только исследователям, но и сторонним наблюдателям. Когда мы просим кого-нибудь назвать компании, вызывающие у него восхищение, то в ответ часто слышим о компаниях Microsoft, Nordstrom или General Electric. Затем мы спрашиваем, сколько уровней управления в каждой из названных компаний, но никто об этом понятия не имеет, потому что никому это не интересно. Однако, когда мы просим уточнить, почему именно эти компании вызывают восхищение наших респондентов, то слышим в ответ, что они могут создавать инновации или обеспечивать высококачественное обслуживание потребителей. В этих ответах и заключается переход от традиционного «структура определяется стратегией» к пониманию того, что «организационные возможности определяются стратегией». По этой новой логике эффективность организации определяется не столько ее структурой, сколько своими возможностями, позволяющими ей успешно отвечать на запросы современного бизнеса.

Создание и развитие организационных возможностей – это практические результаты работы HR-службы компании. Эти возможности ведут к повышению (или уменьшению) уверенности инвесторов в будущих доходах и к росту (или снижению) капитализации компании. Те HR-руководители, которые ориентируются в своей работе на создание организационных возможностей и умеют представить их должным образом инвесторам, создают ценность для акционеров. Марк Хуселид, Брайан Беккер и Ричард Бити обнаружили, что компании, которые отличают скорость, стремление к обучению сотрудников, инновационный подход, ответственность, в которых работают единомышленники, значительно обгоняют в росте производительности труда, доходности и рыночной стоимости компании, не имеющие таких возможностей.

Все компании настолько разные, что создать какой-то универсальный «волшебный» перечень идеальных организационных возможностей не представляется возможным. Однако в табл. 3.2 мы приводим набор тех организационных возможностей, которые характерны для компаний с эффективным управлением.

Безусловно, компании для стабильно успешной работы на рынке недостаточно только сотрудничества, способностей сотрудников или скорости, однако это хорошо иллюстрирует то, какие именно организационные возможности способствуют переходу нематериальной ценности в материальную. Они доставляют удовольствие клиентам, способствуют включению каждого сотрудника в работу компании, создают репутацию у инвесторов и обеспечивают создание устойчивой долговременной ценности. HR-специалисты должны возглавить работу по созданию и развитию этих организационных возможностей.

Нематериальные результаты должны быть представлены руководству в форме конкретных финансовых показателей, которые будут ему понятны. Определить и описать нематериальные результаты вашей работы и продемонстрировать вклад HR в создание ценности для акционеров вам помогут следующие три упражнения.

Таблица 3.2. Организационные возможности компаний-лидеров

1. Уровень доходности и ценность для акционеров

Для правильного обозначения контекста, в котором создаются ваши нематериальные результаты, проследите деятельность своей фирмы за последние 10–15 лет и графически отобразите поквартально доход и стоимость акций (1) или капитализацию компании (2). Положение на графике кривой стоимости акций относительно кривой доходов покажет вам, имеет ваша компания положительную нематериальную репутацию или же отрицательную.

2. Соотношение цены акции и доходности

Как ваши нематериальные результаты выглядят в сравнении с результатами конкурентов? Повторите первое упражнение, но теперь оценивая работу своих конкурентов. Полученные результаты дадут вам представление о том, как оценивают инвесторы вашу компанию в сравнении с главным конкурентом. Однажды, выполняя это упражнение со своим клиентом, мы обнаружили, что многие годы этот показатель в его компании был постоянно на 20 % ниже, чем у конкурента. Дело в том, что инвесторы были менее уверены в управленческой команде его компании, чем в команде компании-конкурента. Рыночная стоимость компании составляла на тот момент 20 миллиардов долларов, следовательно, поддержание репутации стоило компании около 4 миллиардов долларов. Руководство компании не очень порадовали эти выводы, но от них никуда не денешься.

3. Мнение руководства о роли организации и персонала

Иногда полезно выявить и сформулировать подспудное мнение руководителей компании, чтобы сделать диалог HR-команды с ними конструктивным и плодотворным.

Предложите каждому члену управленческой команды выполнить следующее упражнение. На графике, на котором по одной оси находится ценность для акционеров, по другой – качество организации и сотрудников, каждый топ-менеджер должен отметить правильные, по его мнению, значения этих показателей. У некоторых получится прямая линия, поскольку при любом качестве HR ценность для акционеров не повышается. Однако чаще встречаются графики с соотношением от 3:2 до 2:1 (каждые три балла по оси качества HR дают 2 балла по оси ценности для акционеров). Это хороший повод для дискуссии о том, как менеджмент воспримет роль HR в создании ценности для акционеров. В результате руководители компании сами, без вашей подсказки, приходят к выводу о том, что качество организации и персонала способствует повышению ценности для акционеров.