Читать онлайн «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Страница 13

Инструмент самооценки 2.3. Знание демографических характеристик трудовых ресурсов

Актуальную информацию и статистические данные вы сможете найти на многих сайтах, в том числе CensusScope.org, ClusterbigipLclari-tas.com, fedstats.gov, prb.otg, BLS.gov, Demography.anu.edu.au, gksoft. com|/ovt, esa.un.org, Libr.org/wss/wsslinks и Sciencedirest.com.

В нынешнем стремительно меняющемся мире HR-руководители должны «сидеть за столом, где принимаются решения». Для этого недостаточно обладать только профессиональными знаниями и быть знакомыми с внутренними принципами функционирования компании. HR-руководителю необходимо разбираться в том, что определяет современный бизнес. HR-специалисты должны не только понимать логику развития внешних факторов, но и владеть конкретными данными, чтобы эффективно отстаивать свое мнение. Ключевые области, в которых должен разбираться современный HR-руководитель, – новые технологии, тенденции в экономике и демографии и глобальная среда, в которой эти тенденции развиваются. Только эти знания позволят HR-руководителю принять участие в обсуждении вопросов, касающихся клиентов, акционеров, руководства и сотрудников организации.

Насколько работа HR-службы ориентирована на нематериальную ценность, важную для инвесторов?

Насколько эффективно используются HR-практики для построения прочных долговременных связей с нашими целевыми клиентами?

Представьте себе следующую ситуацию: некто Ден Беннет возвращается с конференции по управлению персоналом полный новых идей, которые он хочет воплотить в жизнь (например, ввести систему управления результатами труда). Он собирает рабочую группу и запускает новую программу в масштабах всей компании. После некоторого сопротивления его идеи побеждают, и программа входит в обычные обязанности службы управления персоналом. Ден празднует победу, а рабочая группа начинает заниматься каким-то новым проектом. Похоже на идеальную ситуацию, не правда ли?

Когда мы рассказываем эту историю, наши слушатели обычно начинают сомневаться: неправда, так гладко никогда ничего не проходит. Да, верно, соглашаемся мы, но даже если сделать поправку на это, действительно ли мы имеем дело с историей успеха? Ответ, который мы обычно слышим, это «да».

Мы с этим не согласны. История Дена – идеальный пример «ложного позитива», того, что нам кажется успехом, но на самом деле таковым не является. Как минимум, что-то остается незавершенным. Успех той или иной HR-инициативы должен измеряться не тем, насколько красиво она разработана, и как гладко прошло ее внедрение в организации, а тем, что именно она дает ключевым группам, или стейкхолдерам. Для них HR создает ценность только тогда, когда в результате инициированных им действий создается устойчивое конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество, о котором мы говорили в главе 1, – понятие рыночное. Отделы продаж или разработки новых продуктов создают конкурентное преимущество в том случае, если ваши товары покупают клиенты. Совершенствование логистики или технологий создает конкурентное преимущество тогда, когда клиенты замечают снижение цены или улучшение обслуживания, поэтому и покупают ваш товар. А свидетельством конкурентного преимущества компании является удорожание акций в результате повышения доходности вашего бизнеса.

В современном мире без границ вся деятельность в организации, включая HR-службу, должна быть взаимосвязана с тем, что происходит вовне. Нововведения в области HR могут повышать приверженность сотрудников компании, что, в свою очередь, усиливает приверженность клиентов компании, приводя в конечном итоге к росту финансовых показателей. Эта закономерность нашла практическое подтверждение в работе различных компаний из различных отраслей промышленности, например, Sears, GTE, Cardinal Health или IBM. Концентрация на внутренних аспектах может привести к улучшению организации отдельных процессов, но не к росту общей эффективности. McDonalds может бесконечно совершенствовать процесс производства гамбургеров и жареного картофеля, но эти усилия никогда не приведут к созданию конкурентного преимущества, если потребители предпочтут более здоровую пищу.

Работу HR также следует оценивать, хотя бы в определенной ее части, по тем результатам, которые она принесла внешним ключевым группам (стейкхолдерам). Ориентируясь на интересы внешних стейкхолдеров, HR-служба становится более релевантной в компании. Те HR-руководители, которые отслеживают внешние бизнес-реалии, выстраивают свои действия таким образом, чтобы приносить пользу двум основным группам внешних стейкхолдеров – инвесторам и клиентам.

Основной интерес для инвесторов заключается в размере дивидендов или рыночной стоимости компании. Для акционерных компаний свидетельством оценки текущих и будущих доходов компании инвесторами является цена акций на рынке. А внешнюю ценность других организаций можно измерить с помощью рейтинга облигаций и других ценных бумаг (для государственных учреждений), пожертвований (для некоммерческих организаций) или политической воли.

Мы рассмотрим вклад HR в создание ценности для инвесторов на примере акционерных компаний, но этот подход можно использовать и для других компаний. У HR-специалиста есть шесть возможностей для внесения своего вклада в создание ценности для стейкхолдеров:

1) знать своих инвесторов;

2) понимать важность нематериальной ценности;

3) создавать HR-практики, повышающие нематериальную ценность;

4) разъяснять важность нематериальной ценности для формирования привлекательности компании для инвестора;

5) разрабатывать и применять систему аудита нематериальных ценностей;

6) выстраивать работу HR в соответствии с потребностями инвесторов.

Использование этих возможностей на практике предполагает то, что HR-специалистам придется покинуть свою «зону комфорта» и начать взаимодействовать с исполнителями других функций. К примеру, для того чтобы нацелить свою работу на получение конкретного результата для инвесторов, HR-специалист должен тесно контактировать со службой, занимающейся связями с инвесторами. Приглашая инвесторов принять участие в работе HR, сотрудники этой службы должны четко понимать их ожидания и суметь продемонстрировать им, как углубленное понимание HR-систем и HR-практик поможет тем принять более обоснованное решение об инвестировании. «Вплетение» HR-специалиста в связи с инвесторами должно начинаться с инвестиционного «ликбеза», чтобы выстроить доверительные отношения между отделом по связям с инвесторами и HR-службой и убедить его сотрудников в умении, HR-специалиста безошибочно в общаться с инвесторами.

Для создания ценности для инвесторов HR-специалист, прежде всего, должен знать, кто они и почему инвестируют в его компанию. Приведем небольшой тест на знание инвесторов.

Знаете ли вы пять своих основных инвесторов и то, какой процент акций каждому из них принадлежит?

Почему они приобрели ваши акции? Каким критерием они руководствовались при принятии решения о покупке акций (например, размером дивидендов, показателем роста компании и т. д.)?

Что составляет вашу материальную ценность, а что нематериальную?

Какова доходность по вашим акциям за последние 10 лет и как она соотносится со средней по отрасли? А как она соотносится с лидером на рынке?

Какие ведущие аналитики специализируются на вашей отрасли? Как они оценивают вашу компанию по сравнению с конкурентами?

Далеко не все руководители HR-службы могут ответить на все эти вопросы. Мы-то это знаем. Однако именно знание инвесторов способно обеспечить учет их интересов в работе HR-службы. Компетентность в этой области также предполагает наличие знаний о корпоративном управлении и связанных с этим аспектов управления персоналом. В последнее время мы были свидетелями многочисленных скандалов и судебных разбирательств, связанных со злоупотреблением служебным положением высокопоставленных руководителей акционерных компаний. Поэтому HR-специалист должен быть в курсе процессов корпоративного управления в своей компании, знать связанные с этим законы и постановления, такие как Sarbanes-Oxley Act, в котором изложены правила поведения совета директоров и высшего руководства компании. Он также должен знать методы ассессмента, наподобие проводимых Institutional Shareholder Services с целью определения рейтинга компании, с точки зрения корпоративного управления. HR-руководитель непременно должен следить за тем, как совет директоров соблюдает нормы корпоративного управления – разрешает противоречия, достигает консенсуса и уделяет внимание насущным вопросам.