Читать онлайн «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем». Страница 35

Когда в следующий раз в борьбе по вопросам бюджета руководители будут поддерживать «своих» людей, помните, что не мы изобрели политические игры. Они запрограммированы в нашей ДНК. Тем не менее, за редким исключением, люди обсуждают политические игры как нечто, чем лично они не занимаются. Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-нибудь сказал: «Я играю в политические игры»? В большинстве случаев считается приемлемым сказать коллеге: «Мне хотелось бы получать больше денег». Но признание того, что вы стремитесь к власти, является одним из строжайших табу, существующих в организации.

Слова в выражении «политическая организация» дублируют друг друга, так как во всех организациях присутствует политика. Каждый участник стратегического совещания преследует какие-то свои интересы, даже если вслух он об этом не говорит. Если вы прочитаете книгу де Валя, то поймете, что, наблюдая за хитростями обезьян, можно узнать много нового о политических играх в большинстве человеческих сообществ. А если вы ознакомитесь с книгой Макиавелли «Государь», написанной в 1513 г., то детальное описание способов достижения, использования и сохранения власти дополнит эту картину.

Если вы изучили поведение приматов, прочитали книгу Макиавелли и классические древнегреческие трагедии или трагедии Шекспира, то знаете все, что только можно, о современной политической деятельности в офисе. Если же вы хотите углубиться в тему, то советуем ознакомиться с книгой Арта Клейнера «Кто на самом деле главный: теория ключевых групп как источника власти, привилегий и успеха» (Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success). Эта книга представляет собой детальный анализ принципов организационной политики.

В книге Клейнера описываются два важных в плане стратегических совещаний момента.

Во-первых, группы руководителей в действительности не принимают ответственных решений. На вершине каждой организации – и многих структурных подразделений – находится группа под названием исполнительный комитет или команда руководителей высшего звена. Но эти команды редко являются руководящими органами, хотя позиционируют себя именно так. Скорее, они существуют для координации деятельности между сотрудниками, возглавляющими различные структурные подразделения и службы. То есть выполняют иную, хотя и чрезвычайно важную функцию.

Клейнер говорит о том, что в большинстве организаций именно неформальная подгруппа лидеров, которую он называет «ключевой группой», в действительности принимает значимые решения. Представители команды руководителей, не входящие в ключевую группу, такие как начальник отдела информационных технологий или руководитель небольшого подразделения, лишены возможности принимать участие в политических играх компании. На большинстве собраний руководства, где обсуждаются важные стратегические задачи, члены ключевой группы доводят до сведения других участников заранее принятые ими решения. Часто этот процесс происходит под видом открытого диалога.

Это очень важный момент, потому что он рассеивает туман тайны, окутывающий организационную политику и проникающий на стратегические совещания. Аналогично тому, как большинство дебатов в Конгрессе США происходит за кулисами, так в большинстве случаев и ключевые вопросы в организациях обсуждаются вне рамок официальных совещаний и мероприятий.

Второе открытие Клейнера заключается в том, что не бывает ситуаций, когда в организации нет политических игр, просто бывает «плохая» и «хорошая» политика. Суть плохой политики заключается в продвижении личных интересов, контроле над ресурсами и создании империи. Захват и удержание власти, а также пользование сопутствующими благами является в данном случае самоцелью. И напротив, хорошая политика подразумевает проведение открытых и откровенных обсуждений идей и ценностей компании, а также стратегии ее развития.

Как правило, легко бывает понять, какой именно политике отдается предпочтение в организации. При проведении интервью с высшим руководством компании, где доминирует плохая политика, высказывания лидеров изобилуют подробностями, почему именно их отдел, структурное подразделение или команда работают эффективно, а проблемы в компании возникают по вине других отделов. Такие руководители постоянно рисуются и подчеркивают свое положение.

И наоборот, когда вы опрашиваете руководителей высшего звена в организации, где доминирует хорошая политика, основное внимание в их комментариях уделяется вопросам широкого плана – мнению клиентов, тому, какие тренды ведут к переменам на рынках сбыта и т. д. Когда же разговор заходит о внутренних вопросах, то прослеживается стремление учитывать индивидуальные особенности сотрудников и динамику поведения коллектива, а не просто «играть» людьми.

Конечно, не все так однозначно. Большинство участников стратегических совещаний приходят туда со смешанными мотивами. Даже «хорошим» политикам необходимо прикладывать усилия, чтобы захватить и сохранить власть. Самое главное – внимательно отслеживать политические ловушки, чтобы не угодить в них. Нужно своевременно разрешать связанные с ними проблемы таким образом, чтобы перевести стратегические совещания из плоскости плохой политики в хорошую.

Порой стратегические совещания терпят неудачу именно из-за «плохой» политики. В книге «Ваше официальное будущее. Искусство предвидения и планирования будущего»[15] футурист и бизнес-стратег Питер Шварц описывает ситуацию, когда генеральный директор созвал совещание якобы для проведения открытого диалога по дальнейшему развитию компании. Но истинная его цель заключалась в том, чтобы обнаружить всех руководителей, чье мнение не совпадало с его собственным, и избавиться от них. (Впоследствии Шварц отказался продолжать работу с этим клиентом.)

Однако чаще политика вредит стратегическим совещаниям более коварными способами. Ниже мы привели список распространенных политических ловушек, в которые можно угодить, проводя стратегическое совещание. И если вы заметите какую-либо из них, будьте уверены: методы плохой политики стали определяющими в вашей организацией.

• Неясно, кто уполномочен принимать окончательное решение. Удивительно, как много руководителей отказывается публично заявить, кто будет принимать окончательное решение, даже если это очевидно. Большинство людей в состоянии спокойно отнестись к тому, что у них нет такого права, если видят, что все происходит открыто и легитимно. Но когда непонятно, за кем закреплено это право, участники начинают вести себя так, будто находятся на совещании по принятию решений, что создает путаницу.

• Фиктивное участие. Руководители высшего звена иногда созывают стратегическое совещание в ситуации, когда они мало или вообще не заинтересованы выслушивать различные мнения. Хуже того, порой они стремятся навязать свои решения, но хотят, чтобы это выглядело так, будто идея исходила от группы. Однако люди, как правило, чувствуют, когда их хотят обмануть. Когда создается лишь видимость того, что нужно мнение участников, а на самом деле к нему не прислушиваются, люди просто абстрагируются от происходящего.

• Охрана границ. Каждая организация сталкивается с «проблемой разрозненности», или наличием самодостаточных функциональных подразделений внутри организации, которые противопоставляют свою личную выгоду или индивидуальность другим подразделениям либо организации в целом. Иногда эти самодостаточные группы воздвигают вокруг себя такие высокие барьеры, что почти отрезают возможность конструктивного диалога или взаимодействия между подразделениями.

• Чрезмерное почтение. Естественно, участники будут уделять пристальное внимание мнениям и поведению руководителей, участвующих в стратегическом совещании. Однако в этой ситуации может случиться так, что группа будет неохотно оспаривать идеи, предложенные руководством.

• Проблемы, о которых все знают, но предпочитают не замечать. В каждой организации существуют проблемы, которые сложно обсуждать открыто в присутствии коллектива. Иногда это неудобство переходит в разряд табу на обсуждение определенных тем или использование определенных слов. Если одна из этих тем будет затронута на стратегическом совещании, то диалог может быстро закончиться.

• Монополизация повестки дня. И наоборот, иногда обсуждению некоторых вопросов уделяется чрезмерное внимание, на них тратится гораздо больше времени и сил, чем они заслуживают. Это происходит в том случае, когда участник монополизирует повестку дня, чтобы протолкнуть свою идею или проект, который имеет опосредованное отношение к целям совещания.