Читать онлайн «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем». Страница 34

Лиедтка проводит различие между понятием стратегия как мышление и понятием стратегия как практика, каждое из которых одинаково значимо. Задача стратегии как мышления заключается в выработке четких целей, к которым группа людей будет стремиться. Задача стратегии как практики – генерирование общих желаний. «Желание, а не содержание цели, – пишет она в своей статье, – является истинным двигателем изменения поведения».

После того как возникает желание что-то делать, определение цели становится более ясным процессом. Но четкие цели, не подкрепленные желанием, не смогут послужить мотивацией. Стратегические совещания в компании Intuit и в католическом ордене обязаны своей эффективностью тому факту, что в обоих случаях их участники почувствовали необходимость перемен сильнее, чем это могло бы произойти на стандартном совещании. После обоих совещаний трудно было представить, что, вернувшись к «реальной» работе, участники смогут проигнорировать достигнутые соглашения.

Вы можете сказать, что в обоих случаях такие результаты были неизбежны. Компания Intuit не имела другого выбора, кроме как внимательно изучить мобильные платформы – так как именно это направление интересовало их клиентов. Монахи должны были решить проблему сокращения их числа как можно скорее, если хотели продолжить свою важную образовательную миссию. И все же, как мы будем обсуждать в следующей главе, организации, как правило, игнорируют очевидные факты, порой доводя себя до самоуничтожения.

Как мы отмечали ранее, почти невозможно решить адаптивную проблему за одно стратегическое совещание. Но вполне реально разработать такой опыт, который заставит участников понимать и чувствовать необходимость действовать. В обоих случаях, представленных в этой главе, было очевидно, что использование текущих стратегий для достижения результатов уже невозможно. При столкновении с адаптивной проблемой самое главное – найти в себе мужество не оставлять все как есть.

Сейчас, когда вы уже знаете, как разрабатывать стратегические сессии, и видели, как они могут привести к «моменту истины», – пришло время взглянуть на оборотную сторону медали.

Надо думать, к этому моменту у вас уже возникло множество возражений по принципу «да, но…». Ларри Кили, мировой эксперт по инновациям в бизнесе, описывает это состояние ума так: «Да, действительно, все это выглядит замечательно, – но вот почему это никогда не будет работать в моей организации». Ниже приведен список наших не самых успешных совещаний. (По понятным причинам некоторая информация скрыта или изменена.)

• Группа консультантов потратила несколько недель на подготовку стратегического совещания с руководителями крупной производственной компании. Накануне совещания консультанты узнали, что председатель правления – чье присутствие не планировалось – ненадолго посетит мероприятие, чтобы сообщить о новой стратегии развития организации. Как и следовало ожидать, он приехал во второй половине дня, выставил консультантов из зала и приказным тоном выдал руководителям указания по поводу дальнейшего развития компании. Тем самым он превратил стратегическое совещание в бесполезный спектакль.

• Высокорентабельный бизнес по производству бытовой техники оказался в сложной ситуации в связи с появлением новых прорывных технологий. Руководители компании собрали команду специалистов в разных областях, в том числе в области предпочтений потребителей и новых бизнес-моделей на совещание, чтобы обсудить возможности внедрения инноваций. Местом проведения мероприятия была выбрана VIP-ложа на бейсбольном стадионе. На второй день генеральный директор компании начал регулярно выскальзывать из зала совещания, чтобы подготовится к телеконференции по вопросу финансовой деятельности компании.

К концу совещания, когда эксперты уже представляли на рассмотрение участников свои самые перспективные идеи, генеральный директор в очередной раз выскочил из зала со словами, которые свели на нет все усилия специалистов: «Черт побери! Ни одна из этих идей не поможет нам достичь нужных показателей в следующем квартале! Разве вы не понимаете?! Крупные компании не внедряют инновации! Это делают небольшие фирмы, а мы их покупаем! Что же нам покупать сейчас?» Через несколько лет компания потерпела крах, но генеральный директор покинул ее задолго до этого.

• В 2008 г. незадолго до мирового финансового кризиса руководители крупной страховой компании собрались на совещание, чтобы рассмотреть возможные последствия для их бизнеса четырех вариантов развития мировой экономики. Три варианта были относительно оптимистичными, но последний, под кодовым названием «Крах», рисовал картину мирового финансового кризиса, который начнется с США. Когда обсуждение дошло до этого варианта, некоторые руководители высшего звена просто отказались рассматривать его. Причина заключалась в том, что в данном случае невозможно было бы реализовать краткосрочные задачи финансовой политики компании. После ожесточенных споров группа решила, что этот вариант неправдоподобен, и не стала его рассматривать. Уже в течение ближайших месяцев этот «неправдоподобный» сценарий стал развиваться у них на глазах, разрушая их бизнес.

Конечно, организаторы совещаний очень переживают, опасаясь подобных провалов, но в реальности такое случается крайне редко. Мы не встречали профессионала, который мог бы вспомнить больше одного-двух случаев. Вместо этого на стратегических совещаниях негативно сказываются другие факторы – прозаические и малозаметные, но тем не менее опасные.

Мы изучили все случаи неэффективных стратегических сессий и обнаружили несколько ясно прослеживающихся закономерностей. Как правило, когда совещание заканчивалось ничем, причиной служили следующие три фактора: политика в компании, краткосрочная перспектива и так называемое проклятье караоке. Эти факторы присутствуют как фоновые помехи в любой компании, но при проведении стратегических совещаний они становятся более ощутимыми. Любой из них может привести к провалу совещания, и все вместе они могут создать систему сопротивления, которую будет очень непросто преодолеть. В предыдущих главах мы обучали вас практическим навыкам организационной деятельности, а эту главу посвятим тому, чтобы подготовить вас к сражению. Если вы хотите, чтобы ваше следующее совещание оправдало потраченное на него время, силы и деньги, вам придется встретиться с «противником» лицом к лицу.

Если вы считаете, что офисные интриги – штука коварная, понаблюдайте за жизнью шимпанзе.

Голландский приматолог Франс де Валь и его коллеги провели тысячи часов, изучая шимпанзе в зоопарке нидерландского города Арнем. Его легендарная книга «Политика у шимпанзе: власть и секс у приматов»[14], впервые изданная в 1982 г., представляет собой захватывающее описание сообщества человекообразных обезьян. Но несмотря на то, что книга посвящена братьям нашим меньшим, она позволяет очень многое узнать о людях.

Наши ближайшие родственники – ДНК шимпанзе и человека совпадает на 95 % – могут быть на удивление искусными политиками. В книге де Валя шимпанзе постоянно интригуют для достижения положения в обществе и «подхалимничают» перед теми, кто выше них по статусу. Они оказывают услугу за услугу своим союзникам и создают сложные, изменяющиеся с течением времени коалиции. Когда шимпанзе проявляют агрессивность, они стараются достичь своих целей, не переходя черту дозволенного. Время от времени они осуществляют захват власти, перераспределяющий баланс сил.

Де Валь и его команда провели серию тщательно продуманных экспериментов, которые показали насколько обезьяны искусны и продвинуты в политике. Однажды, когда самый свирепый альфа-самец по кличке Ероен находился рядом с двумя своими главными соперниками, исследователи принесли порцию особенной еды, чтобы отследить последующие действия шимпанзе.

«Недавно мы провели эксперимент, выбросив из окна для наблюдений множество дубовых листьев. Увидев это, Ероен быстро побежал к ним, по пути угрожая остальным. Никто из обезьян не осмелился подойти к листьям. Ероен собрал все листья, но десять минут спустя каждый, от мала до велика, получил свою долю трофея. Для взрослого самца неважно, каким количеством ресурсов он обладает. Что действительно имеет значение, так это кто занимается их распределением внутри группы».

Эта сцена демонстрирует высокоразвитое умение ставить цель и планировать ее достижение, которое мы обычно не ожидаем увидеть у животных. Де Валь четко дает понять, что Ероен рисковал получить серьезное телесное повреждение, потому что два других самца могли сразиться с ним. Но он пошел на риск не для того, чтобы съесть листья самому, а чтобы укрепить свое положение в стае.