Читать онлайн «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем». Страница 33

Если в 2002 г. встреча братьев была посвящена в основном консолидации их действий, то с тех пор масштабы и объемы работы в приходе значительно расширились. Этого удалось достичь за счет передачи руководящих функций коллегам, не являющимся членами ордена. Сегодня преподаватели и администраторы без духовного сана начинают занимать освободившиеся после выхода братьев на пенсию руководящие посты в школах. А представители конгрегации уделяют повышенное внимание программам подготовки руководящих кадров, чтобы быть уверенными в том, что новые лидеры перенимают наследие и миссию ордена.

«Наша миссия сегодня сильна, как и раньше, – возможно, даже еще сильнее, – говорит брат Дэвид. – Одно только совещание в Наруме не помогло бы нам достичь таких результатов, но оно стало одним из важнейших катализаторов. Если бы мы не прошли через этот опыт, я не знаю, где бы мы были сейчас».

На первый взгляд, определение повестки дня стратегического и стандартного совещания происходит одинаково. В обоих случаях вам необходимо составить список задач и действий, а затем распределить их в логической последовательности, чтобы уложиться в отведенное время.

Тем не менее профессиональные разработчики подходят к делу в этих двух случаях по-разному – даже если окончательный результат будет выглядеть на бумаге похоже. Они мыслят категориями создания «линии повествования» – череды событий, происходящих с самого начала и до конца, наподобие хорошей сюжетной линии в истории.

Концепция линии повествования имеет свои истоки в мире драматургии. На рисунке ниже показана линия повествования, изображенная немецким писателем Густавом Фрейтагом еще в середине XIX века. Она состоит из пяти частей – знакомство с героями/вступление, завязка, кульминация, развязка и финал – и создает линию развития сюжета большинства пьес.

В других жанрах есть своя линия. В книге Сида Филда «Сценарий» (Screenplay) представлена базовая формула большинства голливудских фильмов. Книга Нэнси Дуарте Resonate[13] рассказывает о базовой структуре, характерной для большинства успешных речей. Многие линии создаются интуитивно, основываясь на общих принципах, а не на установленных формулах. Музыкальные исполнители или диджеи создают сет-листы – последовательность исполнения песен, – которые вызывают разное настроение и задают разный ритм, создавая и снимая напряжение определенным образом. Это как Брюс Спрингстин, которого поклонники готовы слушать бесконечно даже на концертах, которые длятся больше трех часов.

Все эти подходы – в драматургии, кино, концертах и публичных выступлениях – объединяет то, что они фокусируются на переживаниях с точки зрения участников событий. Когда вы смотрите фильм Стивена Спилберга, трудно не заметить, сколько мыслей и идей вложено в каждый эпизод, в последовательность кадров и общую картину создания переживания. Этот подход противоположен большинству подходов, используемых в бизнес-презентациях, когда докладчики предлагают к рассмотрению информацию, базирующуюся на логике собственного мышления, а не на опыте аудитории.

Учитывая, что стратегические совещания более подвижны по структуре, чем пьесы или фильмы, – участники могут активно вносить предложения относительно направления развития – профессиональные разработчики совещаний не придерживаются установленной формулы для создания линии повествования. Исходя из понимания проблем, стоящих перед участниками, они демонстрируют более гибкий подход.

Если говорить о конкретных примерах, рассмотрите два разных варианта повестки дня и построения линии повествования для стратегического совещания, проведенного «Братьями христианских школ». Первая схема показывает, как могла бы выглядеть повестка дня, если бы команда использовала стандартный подход к разработке совещания.

Такая повестка имеет смысл и даже может привести ко вполне хорошим результатам. По истечении двух дней, при грамотной поддержке со стороны организаторов совещания, группа имеет шанс осознать характер и степень сложности проблемы и выработать первичный план действий для достижения успешных результатов. Но у этого подхода есть одна проблема: он лишен эмоциональной окраски. Он побуждает группу рассматривать проблему как сложную математическую задачу, а не как что-то, что важно для каждого участника совещания и для тысячи детей, которые надеются получить образование.

Фактическая повестка совещания включала в себя множество названных выше элементов, но концентрировалась в большей степени на эмоциональных и психологических аспектах, значимых для участников совещания. На второй схеме показана повестка дня совещания, выраженная виде линии, отображающей опыт участников.

Как мы уже говорили, настоящей неожиданностью на этом совещании стало то, что игра «Демография в действии» вызвала у участников огромный энтузиазм – хотя братья были вынуждены взглянуть в лицо проблеме сокращения численности своего ордена. Отчасти свою роль сыграла шутливая форма настольной игры и способ ее подачи. Но не мене важным было и то, что участники совещания уже достигли критической точки, когда накануне вечером посмотрели эмоциональный фильм о закрытии монастыря. И поскольку они уже пережили катарсис, подготовивший их к самому худшему, они эмоционально освободились для того, чтобы взглянуть на проблему своего будущего открыто, смело – и даже с юмором.

Важно понимать, что очень трудно – если не невозможно – вызвать к жизни «момент истины» на стратегической сессии, если в ходе нее не обсуждаются эмоционально волнующие проблемы. Конечно, лучше всего было бы разработать совещание, начинающееся с эмоционально яркого момента, чтобы потом эмоции только нарастали.

Но надо признаться, что мы никогда с таким не сталкивались. Зато на каждом успешном совещании, участниками которого нам довелось быть, возникал по крайней мере один момент, когда группа испытывала сильное эмоциональное напряжение. И наоборот, большинство стандартных совещаний обычно начинаются на нейтральной эмоциональной волне и продолжают оставаться на ней в течение всего процесса. Неудивительно, что такие совещания не оставляют после себя никакого следа.

В следующий раз, разрабатывая повестку дня стратегического совещания, постарайтесь поменьше думать, как авиадиспетчер, «жонглирующий» списком задач, и постарайтесь настроиться на волну сценариста или диджея.

Стратегические сессии, проходящие в соответствии с тремя описанными ключевыми практиками – активного обучения, вовлечения участников в процесс и создания линии повествования, – могут привести к получению незабываемого опыта. Участники таких сессий вспоминают их ключевые моменты даже десятилетия спустя. Такой яркий опыт надолго откладывается в памяти, а сильные впечатления сложно забыть даже при большом желании.

Но дело не просто в том, что они остались незабываемыми. Если бы суть была в этом, то хитрые рекламные трюки, например шоу фейерверков или неожиданное появление знаменитости, не имеющее никакого отношения к программе, легко достигали бы своей цели. Две истории, рассказанные в этой главе, являются ярким примером того, что можно создать незабываемый опыт при минимуме времени и ресурсов. Вспомните, что «Битва за детское питание» Нила Гриммера заняла всего два часа и потребовала минимальной предварительной подготовки…

В своей провокационной статье под названием «Стратегия как практика» (Strategy as Experienced) профессор Высшей школы делового администрирования имени Дардена в Виргинском университете Жанна Лиедтка представила свое объяснение тому факту, что многие стратегические совещания проходят неэффективно. «Проблема в том, – говорит она, – что в действительности никто не придает значения этим стратегиям. Руководители должны действовать, выходя за рамки простого использования эффективного стратегического мышления и коммуникаций в качестве необходимых условий достижения успешных результатов: стратегии должны быть прочувствованы как личностно значимые и привлекательные для всех участников организации, которые должны перенять новый стиль работы с тем, чтобы внедрить его в практику. Само по себе мышление не поможет вам достичь этих результатов».

Лиедтка проводит различие между понятием стратегия как мышление и понятием стратегия как практика, каждое из которых одинаково значимо. Задача стратегии как мышления заключается в выработке четких целей, к которым группа людей будет стремиться. Задача стратегии как практики – генерирование общих желаний. «Желание, а не содержание цели, – пишет она в своей статье, – является истинным двигателем изменения поведения».