Читать онлайн «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем». Страница 31

Но дело того стоило. После совещания руководители компании с энтузиазмом поддержали идею развития мобильных технологий, запустив целый ряд продуктов, позволяющих владельцам малого бизнеса работать за пределами офиса, выполняя самые разные операции – от мобильных платежей до управления затратами на персонал и оформления налоговых деклараций. В течение последующих двух лет годовой доход от мобильных продуктов из мизерного вырос до $70 млн. Генеральный директор компании Брэд Смит объявил этот сегмент рынка основным направлением будущего роста компании. И хотя многие факторы способствовали этому росту, участие руководителей в игре «Охота на мусор» стало самым запоминающимся событием. Она была настолько эффективна и популярна, что компания решила повторить эту программу для 80 исполнительных директоров с тем, чтобы донести важность мобильных технологий до всех работников организации.

Делая выводы на основании всех наших исследований и экспериментов, мы можем сказать, что совещания, разработанные в формате получения опыта, дают гораздо более эффективные результаты, чем стандартные собрания. Тогда почему же до сих пор большинство компаний не используют такой подход для разработки стратегических совещаний?

«Я думаю, что люди просто не привыкли к такому формату, – говорит Хэнсон. – Это выглядит очень рискованно – а вдруг не сработает? Но однажды попробовав, вы уже не сможете вернуться к старым методам».

«Инерция – самая мощная сила во Вселенной. Просматривая слайды в зале для конференций, вы знаете точно, что ничего плохого не случится. Но с той же вероятностью не случится и ничего хорошего».

Если вы столкнулись с необходимостью принять важное решение, что будет правильнее – тщательно изучить информацию или положиться на интуицию?

На стороне принятия решений, подкрепленных данными или исследованиями, стоят бесчисленные программы MBA и консалтинговая индустрия, нацеленная на выдачу рекомендаций, разработанных с применением строгих аналитических методов. На стороне смелых решений стоит легион ярких личностей – генеральных директоров – начиная со Стива Джобса и заканчивая Джеком Уэлчем, а также автор бестселлера «Озарение. Сила мгновенных решений»[12] Малкольм Гладуэлл, описывающий преимущества импровизированного подхода.

Но предлагать такой выбор – неправильно. Принятие решений, основанных только на данных, – даже если бы такое было возможно, – грозит «аналитическим параличом» или риском остановиться на решении, внешне логичном, но не работающем на практике. С другой стороны, не менее пугающей выглядит ситуация, когда лидеры смело принимают решения без опоры на какие-либо исследования или данные. Последнее, в чем нуждаются такие руководители, работающие в мире VUCA, – это в оправдании их нежелания тщательно обдумывать ситуацию.

Такая дилемма стоит перед человечеством еще со времен Древней Греции. В течение многих лет ученые разделяли эмоции и здравый смысл, рассматривая их как противоборствующие начала. Но в последние несколько десятилетий активно работает новое направление науки, изучающее человеческие эмоции. И даже если нам все еще предстоит постичь много неизвестного, исследования, проведенные учеными в последние годы, уже совершили прорыв в области разработки стратегических совещаний.

В своей книге «Ошибка Декарта: эмоции, разум и мозг человека» (Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain) нейробиолог Антонио Дамасио рассказывает историю удивительного пациента по имени Эллиот. Врачи-хирурги спасли ему жизнь, удалив опухоль головного мозга размером с апельсин. Со стороны казалось, что Эллиот просто счастливчик. Кроме небольших повреждений в лобной доле мозга, никаких других очевидных проблем со стороны умственной или физической активности у него не наблюдалось. После выздоровления двигательные рефлексы, память, языковые навыки и способность думать оставались у него в полном порядке. С точки зрения квалифицированного медицинского работника, у него не было никаких проблем.

Однако к тому времени как Дамасио с ним познакомился, – ему тогда было уже за тридцать и после операции прошло несколько лет, – карьера Эллиота была разбита, а брак распался. Новые попытки найти работу или завязать отношения ничем не заканчивались. Этот высокообразованный и когда-то успешный человек обеднел и катился по наклонной.

Задача Дамасио заключалась в том, чтобы разобраться, почему жизнь Эллиота без всякой видимой причины пришла в упадок. Как любой хороший ученый, он провел с Эллиотом ряд тестов, среди которых были тесты на IQ, на способности к языкам, на память, расстройства личности, ориентирование в пространстве, способность к рассуждениям на формальном уровне и к моральной оценке. Эллиот показал средние и даже выше среднего баллы в каждом из них. Дамасио был озадачен – он не мог найти какой-либо когнитивный или психологический тест, который бы поставил этого человека в тупик.

В конечном итоге он пришел к двум выводам. Во-первых, исходя из всех наблюдений – включая наблюдения самого Эллиота – его жизнь пошла под откос из-за череды принятых им неправильных решений. Он не выполнял обязательства перед своей семьей и коллегами, доверял не тем людям и принимал поспешные решения. Во-вторых, в то время как после операции он совсем не изменился как личность, существовало одно «но»: у него нарушилась эмоциональная сфера. Даже когда он рассказывал трагическую историю своей жизни, его повествование было безжизненным. Он говорил так, будто речь шла о каком-то другом человеке. И если он в полной мере осознавал трагизм своей ситуации, то эмоционально это никак не выражалось.

После исчерпывающего поиска причин всех несчастий Эллиота, Дамасио пришел к выводу, что утрата Эллиотом способности выражать эмоции настолько повлияла на его суждения, что он больше не мог принимать здравых решений. И несмотря на то, что его интеллект и разум оставались в полном порядке – на самом деле показатели были даже выше среднего, – он не мог успешно сделать самый простой выбор.

Дамасио не мог помочь Эллиоту вернуться к прежней жизни, но последние несколько десятилетий он провел в изучении того, как взаимосвязаны эмоции и разум. Другие случаи, подобные тому, что пережил Эллиот, связаны с людьми, перенесшими черепно-мозговые травмы, в результате чего пострадала их эмоциональная сфера и, как следствие, способность принимать решения. Для многих воздействие было настолько серьезным, что приводило к трудностям в принятии даже самых простых решений, например какую рубашку надеть или что съесть на обед.

Ученые все еще работают над проблемой понимания точных механизмов воздействия эмоций на принятие решений. Но совершенно очевидно, что эмоции и разум тесно связаны между собой. И даже если бы мы могли разделить их, результаты получились бы ужасающими.

Дизайнеры уже давно поняли, что разум и эмоции взаимосвязаны. В своей известной книге «Дизайн привычных вещей» (The Design of Everyday Things) когнитивный психолог и теоретик дизайна Дон Норман подробно рассказывает о том, как отличный дизайн чего бы то ни было – продуктов, строений или услуг – привлекает внимание и впечатляет пользователей и всех остальных людей.

Подумайте о своей самой любимой вещи. Это может быть автомобиль, инструмент, какое-нибудь техническое устройство, предмет одежды – или даже ваш дом. Почему он вам нравится? Причины могут идти как «от ума», так и «от сердца». Вот, например, ваш гриль для барбекю. Вам нравятся его плавные линии и то, как он поддерживает определенную температуру при жарке, а также воспоминания, связанные с бесчисленными семейными праздниками. И даже если вы можете разложить все эти причины по разным полочкам, ваша любовь к этому предмету является результатом их слияния и взаимодействия.

Вот точно таким же образом удачное стратегическое совещание должно завладеть вашим разумом и вашим сердцем, и вам не надо делать выбор в пользу одного или другого. Принято думать, что во время важных совещаний надо придерживать свои эмоции, т. к., выйдя из-под контроля, они могут заставить нас проявить наши худшие качества. Однако аудитория, состоящая исключительно из гиперрациональных мистеров Споков, едва ли способна справиться с адаптивной проблемой.

Разрабатывая стратегическое совещание, задайте себе вопрос: как мы сможем вовлечь в процесс всех участников? Каким образом мы установим с ними логическую и эмоциональную связь, что приведет к более эффективным поискам решения?

Конгрегация «Братья христианских школ», основоположником которой является французский священник и педагог де ла Салль, – один из крупнейших образовательных орденов Католической церкви. В ее ведении находятся сотни школ, университетов и учреждений по воспитательной работе. Ее педагоги обучают более 900 000 школьников и студентов в более чем 80 странах мира, отдавая преимущество детям из малоимущих семей. На протяжении трех столетий братья помогали бесчисленному множеству людей по всему миру получать качественное образование, базирующееся на крепких моральных и духовных принципах. Но количество приверженцев ордена неуклонно сокращается, поскольку братья стареют, а поток новых последователей редеет. Несмотря на всю привлекательность истории и миссии ордена, традиционные обеты нестяжания, целомудрия и послушания больше не являются для талантливых людей той притягательной силой, которой они были когда-то.