Читать онлайн «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем». Страница 29

Представьте, что вы ходите по квартире, занимаясь домашними делами, и вдруг понимаете, что не можете найти очки. Вы их сняли и куда-то положили. Только куда – вот вопрос. В действительности, находясь в режиме автопилота, вы не заметили, как сняли их и теперь просто не знаете, где их искать. Говоря техническими терминами, в тот момент, когда вы сняли очки, вы не закодировали эту информацию в голове. Если на то пошло, невозможно забыть то, о чем вы не знали.

Каким образом это связано со стратегическими сессиями? Дело в том, что мы ежедневно проводим много времени в режиме автопилота, – а стандартные совещания просто созданы для того, чтобы включать людей в этот режим. Знакомый зал для конференций со знакомыми лицами коллег, «вооруженных» гигантскими слайдами для презентаций, выглядит как готовое приглашение для нашего мозга расслабиться. И даже если люди физически находятся в зале, гарантированно можно сказать, что некоторые из них – если не большая часть присутствующих – мыслями далеки от этого места.

Думайте быстро: что вы ели на обед шесть недель назад? А сегодня? Будет удивительно, если вы сможете вспомнить. Снова думайте быстро: какие три основные темы последнего совещания вы запомнили? В зависимости от того, как давно оно было, возможно, вы сумеете ответить на этот вопрос быстрее, чем на предыдущий. Но мы не раз видели, с каким трудом люди пытаются вспомнить содержание крупномасштабных совещаний – даже тех, которые проходили совсем недавно.

Если уже через несколько недель после проведенной стратегической сессии никто не помнит главные пункты его повестки дня, то можно ли говорить о том, что оно вообще было? Можете называть нас мечтателями, но мы считаем, что стратегические совещания, на которых речь идет о перспективах развития компании, должны быть гораздо более запоминающимися, чем меню вашего обеда. Возможно, самая распространенная жалоба, которую мы слышим в отношении стратегических совещаний, это то, что они не приводят к дальнейшим действиям. Но как можно ожидать каких-либо действий от людей, если они с трудом могут вспомнить, о чем шла речь?

Как мы уже говорили, большинство людей воспринимают стратегическое совещание просто как важную встречу, а не как определенный жанр. И поэтому они могут планировать действовать одним из двух способов.

Первый – это пошаговая проработка относящейся к повестке дня информации. С этой точки зрения, разработка повестки дня представляет собой процесс постановки задач и определения приоритетности их рассмотрения. Однако при решении адаптивной проблемы – например, если речь идет о том, что существующая бизнес-модель почему-то перестала работать, – использование этого подхода может привести к рискованным допущениям. Предполагается, что если вы просто в логической последовательности пройдетесь по всем задачам – с использованием имеющихся у вас информационных данных и инструментов – то найдете для себя ответы. То есть вы сможете аналитическим путем решить адаптивную проблему. Но для таких проблем технические решения не подходят. Они больше похожи на загадки с подвохом, чем на сложные математические задачи.

Второй – это поиски баланса интересов. Для стратегических сессий характерно маневрирование и борьба за определенное положение среди участников, даже если это вполне доброжелательная среда. При подготовке к важному совещанию его организаторы тщательно продумывают этот момент с тем, чтобы эффективно справляться с ним непосредственно во время встречи. Повестка дня должна предполагать некий компромисс, отражая интересы всех присутствующих в аудитории людей – полчаса нужно будет уделить домашнему питомцу Боба, один час – питомцу Джанет и т. д.

Оба эти подхода одинаково важны. Каждое стратегическое совещание должно опираться на четкий план действий – но не стоит забывать, что, концентрируя внимания на информации и слайдах, можно существенно ограничить сам процесс взаимодействия с другими участниками. Вам также нужно будет погрузиться в личностную и групповую динамику – но уделяя слишком много внимания личностному аспекту, можно прийти к компромиссу, сохранив таким образом мир и порядок, но не к генерированию прорывных идей.

При планировании повестки дня стратегической сессии вашей главной задачей должна быть следующая – сделать ее ярким совместным переживанием. Такой подход поможет вам найти золотую середину между содержательной стороной и фокусированием на людях.

Подобный акцент на переживании может показаться нелогичным. Многие люди рассматривают «переживание» как некий дополнительный бонус – представляя его как проведение совещания с последующим ужином в хорошем ресторане или поиск отличного места для выездной встречи, или как красивое оформление материалов для совещания. Но в рамках стратегического совещания переживание, впечатление, полученный опыт значат куда больше. В свете этого стратегическое совещание должно рассматриваться как не только интеллектуальный, но и психологический, и эмоциональный процесс.

В первой главе мы стали свидетелями того, как Пьер Вак пришел к пониманию: чтобы стратегическое совещание стало результативным, ему необходимо научиться читать мысли руководителей компании Shell. В этой главе мы постараемся взглянуть на проблему шире: читать мысли – это еще не все, надо проникнуть в сердце и душу участников. Лучший способ сделать это – превратить совещание в незабываемый опыт.

Далее мы вкратце расскажем о двух стратегических сессиях, в которых опыт, полученный участниками, способствовал появлению поистине прорывных идей. Представьте, что в обоих случаях вы отвечаете за разработку двухдневного совещания в формате выработки взаимопонимания.

• Ситуация 1: вступление в мобильное будущее крупной компании-разработчика программного обеспечения. Компания Intuit – ведущий поставщик бухгалтерского ПО для малого бизнеса. В 2012 г. годовой доход компании составил около $4 млрд. В 2010 г. руководители компании поняли, что они все еще не поставляют достаточное количество программных приложений для мобильных платформ, таких как смартфоны или планшеты, набирающих огромную популярность. Необходимость перемен была очевидна, однако у приложений для мобильных платформ не было естественных предпосылок для развития в каком-либо из существующих товарных подразделений компании – в действительности они даже должны были бы конкурировать за инвестиционные ресурсы. Основатель компании Скотт Кук и ее генеральный директор Брэд Смит решили организовать стратегическое совещание для 18 руководителей с тем, чтобы обсудить потребность в укреплении своей позиции на рынке мобильных платформ – и начать работать над принятием решений по этому вопросу.

• Ситуация 2: сокращение числа приверженцев Католического ордена. «Братья христианских школ» – вторая по величине (после Ордена иезуитов) конгрегация в Католической церкви, занимающаяся педагогической деятельностью. Она насчитывает около 6000 монахов, преподающих в сотнях школ, колледжей и университетов в более чем 80 странах мира. Как и во многих других орденах, число братьев из года в год снижается, новые члены не успевают заменить ушедших на пенсию или умерших. В 2002 г. руководители ордена из Австралии, Новой Зеландии и Папуа – Новой Гвинеи собрались вместе, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию. На кону стояло будущее нескольких десятков школ, многие из которых были открыты специально для детей из малоимущих семей. Через два дня участники совещания определились с целью – принять обязательство по сохранению этой важной миссии, несмотря на то что братьев становится все меньше и меньше.

Как бы вы подошли к разработке таких совещаний? Какой опыт мог бы стать полезным для этих организаций? Через некоторое время мы вернемся к этим примерам.

Одной из самых распространенных жалоб, касающихся совещаний, является необходимость часами слушать чьи-либо выступления, подкрепленные бесконечным количеством презентационных слайдов.

Исследования этой проблемы показывают, что у слушателей вырабатывается стойкий иммунитет против получения каких-либо знаний из таких презентаций – даже если бы они этого хотели. Тогда почему мы тратим столько времени впустую?

Отчасти причиной этому привычка и традиции. К тому моменту, когда человек начинает свою профессиональную карьеру, он уже имеет опыт многочасового прослушивания лекций в школе и высшем учебном заведении. Такой подход все еще доминирует в образовательной сфере: усадить слушателей за парты, попросить их открыть глаза и уши и начать «вливать» в них информацию и знания.