Читать онлайн «Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0». Страница 58

6.5.3. Выбор формул и подходов к измерению

Насколько важно определиться с тем, что измерять, когда измерять и с чем сравнивать, настолько же важно решить, как выполнять измерение. Измерение может быть простым ручным подсчетом и формулой, по которой результаты группируются в соответствии со значениями X, Y или Z в заданном поле. Или это может быть проверка цифр в каждой 10-й транзакции. Перечень направлений измерения (формул измерения) бесконечен и будет уникальным для каждой компании, подразделения, процесса или потока работ. Сама формула будет меняться со временем, и суть данной главы не в ней. Суть в том, чтобы для каждого измерения существовала формула, прошедшая формализованную процедуру согласования.

Без этого результаты любых измерений являются предметом дискуссий и возражений. Единственный способ этого избежать – формально согласовать и утвердить области измерения, целевые показатели, подходы к измерению и формулы с теми, кто ими будет пользоваться.

Как и с остальными аспектами измерения эффективности, к формулам следует относиться как к чему-то преходящему и меняющемуся вместе с изменениями, происходящими в бизнесе. Но такие изменения должны быть формализованы и происходить только в рамках рабочих групп по измерению эффективности.

Самое сложное в наращивании способностей в области измерения эффективности – это политика. Мало кто из руководителей хочет, чтобы его оценивали, – сопротивление будет сильным, и можно ожидать разногласий по тому, что и как будет измеряться. Об этом надо позаботиться, так как руководителю достаточно легко найти возражения или сослаться на нехватку времени для каких бы то ни было измерений. Критически важна поддержка со стороны высшего руководства. Она должна быть активной (участие в совещаниях, в переписке и т. п.), постоянной и видимой. Это то, что обеспечивает вовлеченность.

Второй серьезный барьер – это способность компании обеспечить измерение эффективности процессов. В производственных и бизнес-подразделениях многих компаний не понимают, что такое процесс. Очень немногие компании действительно знают все свои процессы, то, как они взаимодействуют друг с другом (внутренние и внешние действия) и как работа распределяется между бизнес-подразделениями. Такое понимание важно с точки зрения развития способностей измерять эффективность с пользой.

Порой это второе препятствие становится непреодолимой преградой. Ожидания не должны быть слишком высокими или слишком низкими. Они должны быть реалистичными – особенно в компаниях, где негативно оценивают поддержку со стороны IТ. Если IТ-подразделение не может или не хочет обеспечить необходимый уровень поддержки, то вера в такую инициативу пропадет, и она заглохнет.

По этой, а также по другим причинам важно отнестись к измерению эффективности как к путешествию и спланировать это путешествие. Координация и управление таким путешествием должны официально осуществляться комитетом руководителей, чьи интересы затрагиваются в каждом из процессов. Компании следует рассмотреть возможность создания органа-регулятора, который определял бы подход к управлению измерением эффективности в рабочих группах и контролировал бы следование ему. Регулирующий орган будет отвечать за выбор способа измерения эффективности (особенно там, где текущая деятельность поддерживается BPMS), определять, как будет осуществляться контроль качества измерений и как измерение эффективности будет эволюционировать (например, формализованное одобрение рабочими группами). Этот орган должен выполнять функции центрального интерфейса между бизнесом и IТ, помогать планировать деятельность IТ и избегать конфликтов. Он может входить в состав Центра компетенций BPM[111].

Операционная среда BPM с использованием BPMS способна обеспечить широкий спектр отчетности по эффективности как в режиме, близком к реальному времени, так и постфактум. Однако такая отчетность требует настройки BPMS, а также интегрированных с ней внешних систем. Это также относится к системам анализа потока информации, таким как системы мониторинга шести сигм, и соответствующим программным средствам.

Маловероятно, что IТ будет готово поддержать измерение и отчетность эффективности процессов. Автоматизированные системы и отчетность по эффективности обычно изолированы друг от друга: хотя системы предоставляют интерфейсы для бизнеса, это не те интерфейсы, которые требуются для задач отчетности.

Ведь это требует совместной работы IТ, юристов, финансистов, высшего руководства и руководителей бизнес-подразделений, в которых выполняются потоки работ.

Управление эффективностью процессов включает в себя как понимание того, что измерять, так и понимание того, как измерять. По этой причине данная глава разделена на две части: что измерять и как измерять эффективность. В настоящей второй части главы 6 мы сфокусируемся на том, как на основе BPM можно измерять эффективность.

Управление эффективностью процессов играет ключевую роль в достижении соответствия между целями организации и ожиданиями клиентов посредством стабильных и предсказуемых процессов. Ни один процесс не обходится без вариаций качества, продолжительности, доставки и стоимости. Понимание вариаций, контроль и управление ими – это ключ к тому, чтобы стать поставщиком продукции и услуг мирового уровня. Задача BPM CBOK – пролить свет на спектр имеющихся методов управления эффективностью процессов. Представительный набор таких методов рассмотрен в настоящей главе.

Важность измерения эффективности процессов невозможно переоценить. Эксперты менеджмента и управления качеством от Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming) до Питера Друкера (Peter Drucker) провозгласили: «Управлять можно только тем, что можно измерить»[112]. Это высказывание остается справедливым, и организация не должна инвестировать время и ресурсы в совершенствование процессов, если она еще не знает, чем совершенство можно измерить.

Через измерения обнаруживаются отклонения от приемлемых результатов и неэффективность процесса. Эффективность процесса может быть измерена через такие характеристики создаваемых процессом продукции или услуг, как надежность, производительность, время реакции на ошибку, комплексность услуги. Эффективность процесса может быть также измерена через характеристики самого процесса, такие как оперативность устранения дефектов, трудозатраты, время цикла. Измерения могут показывать текущую эффективность и предсказывать будущее поведение и результаты.

Менеджеры, отвечающие за эффективность процессов, должны находить баланс между ключевыми показателями эффективности, соответствующий долгосрочным стратегическим планам корпорации. Показатели эффективности, такие как удовлетворенность клиентов, продажи, издержки, показатели управления рисками, могут контролироваться с помощью панелей приборов, показывающих текущие значения в сравнении с целевыми.

Продемонстрируем важность измерения эффективности с помощью примера.

Предположим, что некоторая организация теряет свою долю рынка. Ее текущая доля рынка составляет 68 %, а цель – 80 %. Для простоты будем считать, что речь идет о зрелой отрасли, поэтому организация и ее конкуренты не заинтересованы в создании новых продуктов, а нацелены на доли рынка конкурентов.

В качестве показателя роста продаж организация использует долю рынка, но в чем причина проблем организации с процессной точки зрения, если отвлечься от доли рынка? Обратив внимание на процесс «Исполнение заказа», мы видим, что упала удовлетворенность клиентов, но почему? В результате анализа процесса было установлено, что текущий цикл заказа составляет девять дней. Другими словами, организации требуется девять дней, чтобы принять заказ, выполнить его и доставить клиенту. В условиях глобальной конкуренции подобная эффективность в данной отрасли неприемлема, особенно в отношении тех клиентов, которые с легкостью могут получить такой же продукт у конкурента, – отсюда падение доли рынка.

Следующий вопрос – что является причиной такого длительного срока исполнения заказа? Дальнейший анализ показал, что торговые представители вводят заказы клиентов с опозданием и к тому же среди них много ошибочных или не полностью заполненных. От 1 до 10 % форм заполнены не до конца, а точность ввода составляет всего 83 %. Более того, торговые представители вводят заказы раз в неделю вместо того, чтобы делать это ежедневно. Ожидаемые результаты не достигаются, и это отражается на разных уровнях процесса. Что еще важнее, это отражается на клиенте.