Читать онлайн «Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0». Страница 56

Приборная панель обеспечивает начальный взгляд на эффективность и возможность погружения в данные. Детализация может быть реализована в программном коде, который обеспечивает определенный набор взаимосвязанных запросов (ограниченная гибкость), или быть произвольной – давать руководителю возможность выбирать любое направление детализации по своему усмотрению.

Как это обычно имеет место с отчетностью по эффективности, потребности руководства будут варьироваться в зависимости от уровня зрелости управления процессами и измерения эффективности. Но в любом случае приборные панели, собирающие и отображающие информацию в режиме, близком к реальному времени, остаются незаменимым средством измерения и управления операционной деятельностью на уровне процесса и потока работ.

Эффективность подразумевает соблюдение или превышение эталонных показателей, стандартов или KPI. Эти наперед заданные показатели формируют своего рода фреймворк для определения того, насколько хорошо функционирует какая-то часть процесса, потока работ или подразделение в целом. Ранее в этой главе мы представили перечень областей, на которые стоит обратить внимание при измерении эффективности. Это самая легкая часть. Определение того, как проводить измерение, сопряжено с политическими сложностями. Но самое тяжелое – решить, с чем сопоставлять результаты (если только цели не определяются просто наугад или на основании ручных измерений на протяжении определенного интервала времени).

Для любого измерения должен быть задан контекст, иначе это просто необработанные цифры. Контекст – это критерии оценки: KPI, стандарт, эталон и т. п. Можно использовать любой разумный контекст. Он должен определяться спецификой компании, процесса или потока работ. Ключевой аспект при определении контекста – он должен эволюционировать по мере эволюции программы непрерывного совершенствования в компании. (Мы ведь должны рассчитывать на то, что улучшения будут непрерывно происходить.) Когда это происходит, контекст измерений должен приводиться в соответствие с новыми, более жесткими требованиями или пороговыми значениями.

Для компаний, чей опыт измерения эффективности ограничен, или тех, кто хочет вывести измерения на новый уровень понимания, выбор целевых значений должен начинаться с изучения текущего состояния: ручных измерений и допустимых значений. Нужно изучить, что следует измерять, а также стандарты или KPI, с которыми нужно сопоставлять. Основательный подход к измерению эффективности подразумевает, что рамки контекста и целевые значения показателей должны определяться с участием тех сотрудников, чья эффективность будет измеряться, а рекомендованные целевые значения окажутся согласованы с менеджерами, показатели которых станут измерять, и с руководством бизнес-направления.

Мониторинг эффективности в реальном или близком к реальному времени может осуществляться с помощью BPMS. Такой мониторинг обеспечивает непрерывный поток данных из различных источников. Если эти данные используются для целей измерения, они дают результаты, привязанные к событиям или сценариям. Это позволяет автоматически анализировать данные сквозь призму предопределенных ключевых факторов. А если так, то BPMS может определить правила, которые из ситуации и значений данных будут выводить заключения о действиях, то есть рекомендовать, что делать.

Такой подход также полезен в ситуациях с высокой неопределенностью, быстрыми изменениями, в критических или сложных ситуациях, когда надо на основании данных и сложившейся ситуации быстро дать рекомендацию к действию. В некоторых случаях руководство может получить более точные рекомендации, обратившись за дополнительной информацией к машине логического вывода[108].

Как только появились данные и технический фреймворк для их извлечения, возникает возможность проводить анализ трендов, множество видов финансового и прочего анализа. Деятельность по измерению эффективности должна учитывать потребности руководителей различного уровня, чтобы они могли анализировать эффективность под своим личным углом зрения. Эти углы зрения должны быть определены и описаны на основе сопоставления текущей деятельности по измерению эффективности с потребностями в анализе и отчетности в рамках программы BPM. В конечном итоге должны быть учтены потребности в отчетности по эффективности по всем бизнес-направлениям и всем процессам, чтобы создать всестороннюю и гибкую среду, обеспечивающую управление процессами.

Чтобы выявить эти требования к отчетности, BPM-специалисту рекомендуется встретиться с IТ-руководителями, отвечающими за поддержку бизнес-направлений и за бизнес-аналитику. Результатом станет список текущих и отложенных потребностей в части отчетности. После этого BPM-специалисту следует встретиться с руководителями, отвечающими за участок работы (руководители бизнес-направлений и владельцы процессов), а также с теми руководителями, кто запрашивал дополнительную или особую отчетность. Такие встречи сформируют картину текущих и перспективных потребностей в отчетности по текущей деятельности и стратегическому развитию. На этих встречах будут определены потребности в анализе трендов и других видах долгосрочного анализа.

Следует стремиться к максимальному охвату различных углов зрения, определяя для каждого источники данных, способ анализа информации и пересечения с другими видами отчетности по эффективности. Результатом должен являться список потребностей в управленческой отчетности по эффективности и в бизнес-аналитике с указанием источника для каждого элемента данных – базы данных или системы.

Таким способом мы сможем удовлетворить максимально широкий спектр выявленных потребностей в отчетности по эффективности. Это улучшит соотношение эффект/затраты и для рассматриваемой работы, и для создания операционной среды BPM c использованием BPMS.

Измерять удовлетворенность заказчика сложно, но критически необходимо. В современную эпоху мгновенной передачи информации любой опыт – позитивный и негативный – быстро распространяется по всему миру. Это влияет на поведение заказчиков, и они голосуют кошельком и ногами – просто отправляются за покупкой куда-нибудь еще. Вследствие этого прогрессивные компании берутся за составление карты всех точек взаимодействия с заказчиком и ищут способы предвосхитить его ожидания и управлять потребительским опытом взаимодействия. Такой подход остается относительно новым; то, что начиналось как новый подход под названием CRM[109], включавший в себя всего несколько инструментов для сканирования Интернета и реагирования на размещенные там сообщения, теперь развилось в более системные подходы под названием потребительский опыт взаимодействия, голос клиента[110] и т. п., которые проактивно подходят к описанию и измерению интегрального потребительского опыта взаимодействия.

Такой подход приобретает особое значение, когда компании приходят к пониманию того, что заказчика интересует цена, но не в ущерб качеству и хорошему обслуживанию. Это новое понимание, или даже новое восприятие заказчика, заставляет компании вырабатывать целостный взгляд на заказчика и на то, как заслужить его лояльность. Это заставляет переосмыслить использование заграничных колл-центров, веб-порталов, организацию клиентской поддержки (которая вынуждает персонал обращаться к множеству приложений, чтобы решить даже простую проблему – если она вообще решается) и т. д. Целью является устранение всех препятствий на пути к качественному взаимодействию с заказчиком. Но измерить это трудно, так как в основе лежит субъективное мнение. Чтобы достичь в этой области улучшения, необходим более комплексный, всесторонний взгляд на заказчика, учитывающий уровень его технической грамотности и соответствующий его ожиданиям того, что действия (например, возврат или корректировка счета) будут простыми, предсказуемыми и принимающими во внимание его интересы.

Такая отчетность уже на подходе, и ее следует принимать во внимание, рассматривая эффективность и способы ее измерения.

Мы разобрались с тем, что можно измерить и как определить источники информации. Теперь пришло время посмотреть на то, как мы можем измерить эффективность. Многим компаниям, которые не имеют возможности получать показатели эффективности из BPMS, придется комбинировать ручные подсчеты и информацию из унаследованных приложений. Такая отчетность не будет обеспечивать мониторинг и измерения в реальном или близком к реальному времени – в отличие от BPMS, в которой такая возможность является составляющей обеспечения операционной деятельности. Совершенствование отчетности по эффективности в более традиционной операционной деятельности будет определяться возможностью департамента IТ выделять время и ресурсы, необходимые для создания системы всестороннего мониторинга и оценки. Если ресурсов нет, то анализ и проектирование, о которых шла речь выше, не будут доведены до практической реализации.